Implementasi
Assessment Center sebagai Praktik Pengelolaan SDM
Beretika dalam Rangka Pengembangan SDM Pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
Abstraksi
Etika Bisnis
dan Good Corporate Governance (GCG) memiliki peranan penting bagi perusahaan.
Etika bisnis dan GCG dapat muncul pada fungsi bisnis, salah satunya adalah
dalam fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Tujuan penulisan ini adalah
untuk mengetahui praktik MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk., mengetahui praktik
pengembangan SDM yang beretika dan mengetahui implementasi Assessment Center
dalam mendukung pengembangan SDM beretika. Dari hasil kajian disimpulkan bahwa
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Menerapkan konsep MSDM berbasis kompetensi
dalam pengelolaan SDMnya. Adapun pengelolaan SDM yang beretika pada PT.
Indofood dapat diterapkan dengan keputusan
dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak
diskriminatif. Salah satu tools yang dapat digunakan untuk melaksanakan
pengembangan SDM secara beretika adalah melalui Assessment Center (AC). Assessment center merupakan proses sistematis untuk
menilai keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan individu yang dianggap
kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul. Exercise AC yang dapat diterapkan adalah In Basket Exrcise, Group Discussion, Case Analysis, Test of Creative Thingking,
360 Degress Interview, Role Play, dan Personality Test.
1. 
Pendahuluan
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Perkembangan bisnis atau korporasi
saat ini mengalami peningkatan yang sangat pesat. Hal ini dipengaruhi oleh
kemajuan teknologi, perubahan perkembangan masyarakat dan makin meningkatnya
kebutuhan manusia terhadap barang konsumsi. Revolusi Industri yang terjadi di
Inggris pada akhir abad ke-18 dan munculnya pendirian perkumpulan usaha dagang
oleh bangsa Turki merupakan awal permulaan berdirinya korporasi atau
perusahaan. Pendirian korporasi didasari oleh kepentingan yang sama kemudian
menghimpun modal untuk menjalankan sebuah usaha dalam rangka mencari
keuntungan. Dampak ekonomi secara langsung dari revolusi industri adalah munculnya pabrik-pabrik,
lahirnya pengusaha kaya, biaya produksi rendah sehingga harga barang semakin
rendah, upah buruh menjadi rendah, perdagangan dunia semakin maju, tumbuhnya
kapitalisme industri yang berpusat pada perseorangan, dan matinya industri
rumah tangga.
Pertumbuhan
korporasi di Indonesia mengalami perkembangan yang sangat signifikan. Kementerian
Usaha Kecil dan Menengah mencatat tingkat munculnya perusahaan-perusahaan di
Indonesia adalah sebesar 10 (sepuluh) persen pertahun. Hal ini mendorong
terbukanya lapangan pekerjaan dan meningkatnya pertumbuhan ekonomi di
Indonesia. Sejak
tahun 2008 sampai 2011, tercatat ada sekitar 52,77 juta unit UKM di Indonesia
telah memberikan lapangan pekerjaan cukup besar bagi masyarakat lokal yang ada
di sekitar lokasi usaha (Majalah KUKM, Januari 2012).
Perkembangan korporasi
yang sangat cepat akan memunculkan persaingan-persaingan yang tidak sehat. Setiap pengusaha
akan bersaing untuk menguasai pangsa pasar demi mendapatkan keuntungan yang
sebesar-besarnya. Hukum rimba yang berbunyi “yang kuat akan memakan yang lemah”
menjadi berlaku dalam kondisi sekarang ini. Selain itu, demi mendapatkan
investor, seorang pengusaha tidak segan-segan melakukan kebohongan-kebohongan,
manipulasi laporan keuangan untuk mendapatkan investasi dan melakukan tindakan
korupsi, kolusi, nepotisme (KKN). Namun demikian usaha bisnis yang tidak sehat
tidak akan bertahan lama. Karena perilaku yang tidak etis
tersebut akan memberikan dampak terhadap tingkat kepercayaan stakeholder kepada sebuah usaha. Kasus jatuhnya enron[1] menjadi
pelajaran penting bagi para pelaku bisnis. Hal ini
dikarenakan tindakan curang pelaku usaha yang memanipulasi laporan keuangan dan
tidak transparan dalam pengelolaan kegiatan usahanya kepada investor dan
karyawan. Kasus jatuhnya Enron
mengakibatkan kerugian besar bagi para pemegang saham, karyawan, konsumen, dan
pemasok karena pengusaha yang tidak memperhatikan perilaku etis dan tidak
memperhatikan etika dalam kegiatan bisnisnya.
Etika
dalam
suatu bisnis dapat menjadi dasar bagaimana sebuah perusahaan dapat
hidup dan tetap eksis. Bahkan etika bisnis memegang peranan yang
sangat penting dalam mempertahankan eksistensi perusahaan. Berdasarkan
sebuah Penelitian, Ulrich dan Thielemann (1993)
dalam Pratley (1997) mengenai “bagaimana manajer bisnis memikirkan peran moralitas dalam bisnis”, menunjukkan bahwa manajer
pada umumnya menganut pernyataan bahwa etika yang sehat adalah bisnis yang baik
untuk jangka panjang. Etika hendaknya menjadi bagian dari bisnis seperti
aktivitas manusia lainnya. Namun, etika tidak dapat eksis kecuali orang
yang terlibat dalam bisnis dan komunitas sekitarnya taat terhadap standar
minimal etika (Velasques, 2005). Selain itu, menurut
Firestein (2006) terdapat
hubungan etika dan bisnis yang dapat meningkatkan keuntungan
karena adanya reputasi yang bagus yang memberikan hasil positif dalam
meningkatkan moral karyawan. Petrick et al juga mengatakan bahwa etika dapat meningkaktkan fleksibilitas
strategis (Jackson, 2005) dan meningkatkan kinerja keuangan (Petrick et al,
1999).
Ketika
berbicara tentang etika bisnis dalam suatu perusahaan maka akan berkaitan erat
dengan tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance).
Tata kelola perusahaan (GCG) merupakan penerapan etika yang datang
dari kesadaran individu-individu pelaku bisnis untuk menjalankan praktik bisnis
yang mengutamakan kelangsung hidup perusahaan, kepentingan stakeholders, dan menghindari cara-cara menciptakan keuntungan
sesaat (Dalam Pedoman Good Corporate Governance, 2006).
Praktik
GCG
dalam suatu perusahaan diperlukan untuk mendorong terciptanya pasar yang
efisien, transparan dan konsisten dengan peraturan perundang-undangan. Oleh
karena itu penerapan GCG perlu didukung oleh tiga pilar yang saling berhubungan,
yaitu negara dan perangkatnya sebagai regulator, dunia usaha sebagai pelaku
pasar, dan masyarakat sebagai pengguna produk dan jasa dunia usaha. Peristiwa
WorldCom dan Enron di Amerika Serikat memberikan pelajaran penting bagi dunia
usaha tentang pentingya penerapan etika bisnis dan GCG.
Praktik
etika bisnis dan GCG dapat muncul pada setiap fungsi bisnis.
Salah satunya adalah fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). MSDM menurut Spencer
dan Spencer adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan
dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan
pensiun dimana proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi kebutuhan
kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan perusahaan (Siswanto,
2000). Penerapan etika bisnis dan GCG
pada fungsi MSDM memiliki arti dan maksud bahwa pengelolaan SDM dilakukan
secara etis berdasarkan prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas,
independensi, dan kewajaran sehingga tercipta hubungan yang baik antara pelaku
usaha dengan pekerja.
Menurut
Greer (1995), SDM
bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat
dilipatgandakan, dikembangkan dan bukan sebagai liability (beban/ cost). Selain itu Theodore W. Schultz
dalam pidatonya pada tahun 1960, mengatakan
bahwa manusia merupakan suatu bentuk modal atau kapital sebagaimana bentuk-bentuk
kapital lainnya, seperti mesin, teknologi, tanah, uang dan materia. Manusia
sebagai Human Capital tercermin dalam
bentuk pengetahuan, gagasan (ide), kreativitas, keterampilan dan produktivitas
kerja. Tidak seperti bentuk kapital lain yang hanya diperlukan sebagai tools, human capital dapat menginvestasikan dirinya sendiri melalui
berbagai bentuk investasi SDM diantaranya pendidikan formal, pengalaman kerja,
dan gizi. Di sini, perspektif SDM
sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka. Sehingga
penerapan etika bisnis dan GCG pada fungsi MSDM dapat mengubah paradigma SDM sebagai Human Capital. Dengan adanya
komitmen managerial sebagai pihak yang mendominasi dalam grup stakeholder, akan mendukung terlaksananya GCG yang akan berdampak efektif
terhadap praktek MSDM. Konsekuensinya perusahaan akan mampu mencapai korporasi
yang efektif (Wilkinson, 2003; Konzelmann et.al. 2006).
PT.
Indofood Tbk. adalah sebuah perusahaan Total
Food Solutions yang kegiatan operasionalnya mencangkup seluruh
proses tahapan produksi makanan dan memiliki empat kelompok usaha strategis
(Grup Bogasari, Grup Agrobisnis, Grup Distribusi, dan Grup Makanan Konsumsi
bermerek). Dalam salah satu misinya, perusahaan ini akan senantiasa
meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi, dan teknologi. Selain
itu dalam laporan tahunan 2012, PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan
salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan serta kesinambungan kinerja
perseroan. Olehkarena itu, Perseroan menempatkan pengelolaan SDM
sebagai salah satu strategi dan kunci utama dalam mencapai kesuksesan kinerja. Hingga saat ini,
PT. Indofood harus mengelola 75.000 karyawan dengan kondisi demografi dan
kompetensi yang beragam. Pada level yang lebih tinggi, SDM
dibekali dengan kemampuan manajerial dan kepemimpinan. Bahkan guna mendukung
proses pembelajaran, manajemen menyediakan fasilitas pelatihan baru maupun yang
telah direnovasi di lokasi pabrik, perkebunan dan kantor di seluruh Indonesia.
PT. Indofood membekali SDM dengan modul-modul pelatihan yang disesuaikan dengan
kebutuhan mereka.
Dalam rangka
pengembangan SDM, PT. Indofood melakukannya berdasarkan kebutuhan kompetensi di
setiap tingkatan jabatan, mulai dari tingkat jabatan operatif yang cenderung
lebih bersifat teknis sampai dengan tingkatan jabatan yang lebih tinggi seperti
kompetensi manajerial dan kepemimpinan. Dari salah
satu misi dan kegiatan-kegiatan yang telah dijabarkan perusahaan, penulis melihat
bahwa perusahaan memiliki perhatian yang serius dalam usaha pengembangan SDM (development). Namun
pengembangan SDM yang telah dilakukan belum didasarkan pada adanya sebuah
informasi yang objektif dan lengkap tentang kondisi SDM atau metode untuk
menilai tingkat kebutuhan pengembangan SDM. Informasi tentang kondisi SDM ataupun metode
penilaian kebutuhan pengembangan SDM diperlukan agar pengembangan SDM dapat
dilaksanakan secara efektif, efisien dan objektif serta setiap SDM dapat
memperoleh kesempatan yang sama untuk pengembangan dirinya. Dalam UU
Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003 Pasal 12 ayat 3 disebutkan bahwa setiap
pekerja/ buruh memiliki kesempatan yang sama untuk mengikuti pelatihan atau
pengembangan sesuai dengan bidang tugasnya. Untuk itu penulis ingin menganalisis
praktik pengembangan SDM beretika yang objektif, transparan dan akuntabel. Sehingga penerapan etika
bisnis dan GCG pada
fungsi MSDM yaitu pengembangan dapat mengubah paradigma SDM sebagai Human
Capital.
1.2
Rumusan Masalah
Dari latar belakang permasalahan di atas, penulis
merumuskan masalah yang akan dijawab dalam analisa adalah sebagai berikut :
a.
Bagaimana praktik MSDM di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
?
b.
Bagaimanan praktik pengembangan SDM beretika pada PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk. ?
c.
Bagaimana praktik Assessment
Center dalam mendukung pengembangan SDM beretika pada PT. Indofood Tbk. ?
1.3
Tujuan Penulisan
Adapun
tujuan penulisan ini, adalah :
a.
Untuk mengetahui praktik MSDM pada PT. Indofood Sukses
Makmur Tbk.
b. Untuk mengetahui pengembangan SDM yang sesuai dengan
konsep etika bisnis dan GCG pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
c.
Untuk mengetahui implementasi Assessment Center dalam mendukung pengembangan SDM beretika pada
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
1.4 Kerangka Pemikiran
Untuk dapat menjabarkan konsep penulisan dalam rangka menggambarkan
model pengembangan SDM beretika dapat dirumuskan sebagai berikut :
Gambar 1. Kerangka Pemikiran
2.
Landasan Teori
2.1
Etika Bisnis dan
Good Corporate Governance
Perkembangan
bisnis yang sangat pesat memberikan dampak terhadap munculnya
persaingan-persaingan usaha yang tidak sehat dan eksploitasi sumber daya alam
secara berlebihan. Maraknya kasus korupsi dan bangkrutnya sebuah perusahaan
menjadi hal yang tak asing lagi baru-baru ini. Demi mendapatkan sebuah proyek,
seorang pengusaha rela untuk memberikan sejumlah imbalan uang tertentu kepada
para pejabat yang memiliki kewenangan dalam tender agar dapat menang dalam
sebuah tender. Selain itu, untuk mendapatkan kepercayaan investor, perusahaan tak
segan-segan untuk memanipulasi laporan keuangan.
Enron sebuah perusahaan yang bergerak di
bidang industri gas mengalami kebangkrutan yang luar biasa. Kasus tersebut
terjadi karena enron telah memanipulasi laporan keuangan dan melakukan
pengambilan keputasan secara sepihak tanpa melibatkan stakeholder/ pemegang
saham. Yang lebih parah lagi adalah menggunakan dana pensiun karyawan untuk
melakukan diversifikasi usaha tanpa sepengetahuan karyawan.
Selain kasus tersebut, bebarapa tahun
terakhir ini kita juga sering mendengar tentang bencana lumpur lapindo yang
menimpa daerah Sidoarjo dan sekitarnya. Hingga saat ini bencana tersebut tidak
berhasil diatasi karena sudah melebarnya kebocoran-kebocoran pada jalur pipa
gas sidoarjo. Hal tersebut telah mengakibatkan kerugian yang sangat besar tidak
hanya pemerintah akan tetapi warga masyarakat Sidoarjo. Berhektar-hektar tanah
terpaksa ditinggalkan karena tak layak untuk ditempati.
Dari kasus-kasus yang terjadi tersebut
dapat disebabkan oleh dua hal yaitu karena perilaku tidak etis dan instansi
yang tidak memperhatikan etika dalam kegiatan bisnisnya. Konsekuensi perilaku
yang tidak etis dan kelembagaan bisnis yang tidak etis sangat serius bagi
banyak orang untuk diabaikan. Sehingga yang ada hanyalah berlomba-lomba mencari
keuntungan dengan menghalalkan segala cara.
Pemerintah selaku regulator telah
mengeluarkan Pedoman Etika Bisnis dan Pedoman Good Corporate Governance. Etika bisnis adalah keseluruhan
dari aturan-aturan etika, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis yang
mengatur hak-hak dan kewajiban pengusaha dan pelanggan
serta etika yang harus dipraktikkan dalam bisnis. Etika
bisnis mencakup hubungan antara perusahaan dengan orang yang menginvestasi
uangnya dalam perusahaan, dengan konsumen, pegawai, kreditur dan pesaing. Orang
yang menanam uang atau investor menginginkan manajemen dapat mengelola
perusahaan secara berhasil, sehingga dapat menghasilkan keuntungan bagi mereka. Sedangkan Konsumen
menginginkan agar perusahaan menghasilkan produk bermutu yang dapat dipercaya
dan dengan harga yang layak. Selain itu, SDM menginginkan
agar perusahaan mampu membayar balas jasa yang layak bagi kehidupan mereka,
memberi kesempatan naik pangkat atau promosi jabatan. Pihak
kreditur mengharapkan agar semua hutang perusahaan dapat dibayar tepat pada
waktunya dan membuat laporan keuangan yang dapat dipercaya dan dibuat secara
teratur. Pihak pesaing mengharapkan agar dalam
persaingan dilakukan secara baik, tidak merugikan dan menghancurkan pihak lain.
Keseluruhan keinginan-keinginan yang
diharapkan itu tergambarkan ke dalam etika bisnis. Orang-orang
bisnis diharapkan bertindak secara etis dalam berbagai aktivitasnya di
masyarakat. Harus ada etik dalam menggunakan sumber daya yang terbatas di
masyarakat, apa akibat dari pemakaian sumber daya tersebut dan apa akibat dari
proses produksi yang dilakukan. Etika bisnis
menyangkut usaha membangun kepercayaan antara masyarakat dengan perusahaan dan
ini merupakan elemen sangat penting untuk suksesnya
suatu bisnis dalam jangka panjang.
Implementasi etika bisnis secara
terperinci pada perusahaan akan menjadi bagian dalam Good Corporate Governance (GCG)/ tata kelola perusahaan. Hal ini
dikarenakan penerapan GCG didorong dari dua sisi yaitu etika dan peraturan.
Dorongan dari etika didorong dari kesadaran individu-individu pelaku bisnis
untuk menjalankan praktik bisnis yang mengutamakan kelangsungan hidup
perusahaan, kepentingan stakeholders, dan menghindari cara-cara menciptakan
keuntungan sesaat.
Penerapan GCG bagi perusahaan
dilaksanakan dalam rangka : (1) mendorong tercapainya kesinambungan perusaahaan
melalui pengelolaan yang didasarkan pada asas transparansi, akuntabilitas,
responsibilitas, independen, serta kewajaran dan kesetaraan. (2) mendorong
pemberdayaan fungsi dan kemandirian masing-masing organ perusahaan, yaitu Dewan
Komisaris, Direksi, dan Rapat Umum Pemegang Saham. (3) Mendorong pemegang
saham, anggota Dewan Komisaris dan anggota Direksi agar dalam membuat keputusan
dan menjalankan tindakannya dilandasi oleh nilai moral yang tinggi dan
kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan. (4) Mendorong timbulnya
kesadaran dan tanggung jawab sosial perusahaan terhadap masyarakat dan
kelestarian lingkungan terutama disekita perusahaan. (5) Mengoptimalkan nilai
perusahaan bagi pemegang saham dengan tetap memperhatikan pemangku kepentingan
lainnya. (6) Meningkatkan daya saing perusahaan secara nasional maupun
internasional, sehingga meningkatkan kepercayaan pasar yang dapat mendorong
arus investasi dan pertumbuhan ekonomi nasional yang berkesinambungan.
Terdapat beberapa komponen penting dalam
Pedoman GCG yang dikeluarkan Komite Nasional Kebijakan Governance, yaitu
penciptaan situasi kondusif untuk melaksanakan GCG, Asas GCG, Etika Bisnis dan
Pedoman Perilaku, Organ Perusahaan, Pemegang Saham, Pemangku Kepentingan, dan
Pernyataan tentang Penerapan GCG. Agar pelaksanaan GCG sesuai dengan yang
diharapkan terdapat beberapa asas-asas yang harus dipegang oleh perusahaan,
antara lain :
a. Transparansi,
yaitu untuk menjaga obyektivitas dalam menjalankan bisnis, perusahaan harus
menyediakan informasi yang material dan relevan dengan cara yang mudah diakses
dan dipahami oleh pemangku kepentingan sesuai dengan haknya;
b. Akuntabilitas,
yaitu perusahaan harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara
transparan dan wajar;
c.
Responsibilitas, yaitu perusahaan harus
memperhatikan peraturan perundang-undangan serta melaksanakan tanggung jawab
terhadap masyarakat dan lingkungan sehingga dapat terpelihara kesinambungan
usaha dalam jangka panjang dan mendapat pengakuan sebagai good corporate citizen.
d. Independensi,
yaitu untuk melancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola secara
independen sehingga masing-masing organ tidak saling mendominasi dan tidak
dapat diintervensi oleh pihak lain;
e. Kewajaran dan Kesataraan, yaitu dalam melaksanakan
kegiatannya, perusahaan harus senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang
saham dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan asas kewajaran dan
kesetaraan.
Etika bisnis dan GCG memiliki peranan yang sangat
penting dalam menunjang kinerja suatu perusahaan. Suatu penelitian yang
dilakukan oleh Black et al (Dalam Ardian Ganang, 2007) menunjukkan bahwa ada
hubungan positif antara corporate
governance dengan nilai/ kinerja perusahaan. Bahkan Riane Johnly Pio
(2011) dalam tulisannya membuktikan bahwa prinsip-prinsip etika bisnis berpengaruh
terhadap kinerja usaha mikro di kota Manado. Pascual et
al. dalam Corporate Ethical Identitiy as
Determination of Firm Performance : A Test of The Mediating Role of Stakeholder
Satisfation menunjukkan bahwa Corporate
Ethical Identity memiliki pengaruh terhadap Firm Performance. Dari penelitian di atas dapat disimpulkan bahwa
etika bisnis dan GCG memiliki pengaruh yang sangat penting dalam peningkatan
kinerja perusahaan.
2.2
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Berbasis Kompetensi
Seiring meningkatnya persaingan
dunia usaha pada abad dua puluh, kebutuhan perusahaan akan SDM yang
berkualitas, profesional dan kompeten menjadi sebuah keharusan. Hal ini
dilakukan agar perusahaan dapat tetap survive
dengan SDM yang mampu mengelola bisnis perusahaan sehingga dapat meraih
keuntungan yang sebesar-besarnya. Berbagai kebijakan diterapkan dalam proses
rekrutmen, pengembangan hingga perawatan SDM agar dapat menjadi aset yang
sangat vital bagi organisasi. Hingga akhirnya paradigma pengelolaan SDM yang
pada awalnya memandang SDM sebagai tenaga kerja berubah menjadi SDM sebagai asset/ modal yang kompetensinya perlu
ditingkatkan agar dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.
Spencer dan Spencer (dalam Siswanto,
2000), memberikan definisi manajemen SDM
berbasis kompetensi sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen
sampai dengan pensiun dimana proses pengambilan keputusan didasarkan pada
informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai
tujuan perusahaan. Competency based HRM (CBHRM) pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi
sebagai dasar dari sistem maupun program Human Resource (HR) yang
ada dalam organisasi. Karena kompetensi menjadi dasarnya maka yang dibutuhkan
terlebih dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut. Spencer menggambarkan bahwa pengelolaan SDM sebagai suatu sistem yang
terpadu antara rekrutmen, seleksi, evaluasi dan job design, pelatihan dan pengembangan, kinerja, kompensasi, jalur
karir, dan perencanaan suksesi. Berikut adalah konsep MSDM berbasis kompetensi
secara integral yang digambarkan oleh Spencer and Spencer :
Gambar 2. Sistem MSDM Berbasis
Kompetensi Secara Terpadu
Dalam MSDM berbasis kompetensi,
setiap keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan SDM harus transparan, dapat
dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif (Harry Sudrajat, Pengembangan Sistem MSDM Aparatur
Pemerintahan Daerah). Hal ini karena mengacu pada
kebutuhan kompetensi jabatan dan individu yang terukur dan dapat diamati
validitasnya berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja dalam suatu
organisasi. Indikator keberhasilan penerapan sistem tersebut adalah
dapat mendukung strategi perusahaan sehingga mencapai target yang ditetapkan, sustainability, tingkat penerimaan karyawan,
investasi dan rentan waktu yang dibutuhkan. Sedangkan faktor keberhasilan perusahaan
dalam Penerapan CBHRM adalah komitmen karyawan puncak, keterlibatan manajemen
lini, sosialisasi sistem SDM berbasis kompetensi, dan teknologi (Hasil riset
manajemen PPM).
2.3 Pelatihan dan Pengembangan
Berbasis Kompetensi
Penggunaan kompetensi sebagai dasar
dalam sistem pelatihan dan pengembangan membantu untuk menghindari proses
terburu-buru dalam pelatihan dan pengembangan SDM. Adapun manfaat utama sistem pelatihan
dan pengembangan berbasis
kompetensi (Antoinette&Richard, 1999) adalah :
- Fokus pada keterampilan
dan perilaku yang relevan
- Memastikan adanya
keselarasan pelatihan and pengembangan
- Membuat pelatihan dan pengembangan lebih efektif
- Menyediakan kerangka kerja bagi pimpinan dan trainer
Ada 4 (empat) hal yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sistem pelatihan dan
pengembangan berbasis kompetensi :
- Seperangkat perilaku yang
menggambarkan kompetensi yang terlihat pada pekerjaan
- Sebuah proses untuk
mengidentifikasi sejauhmana orang-orang menggunakan kompetensinya
- Sebuah kesadaran peluang
pelatihan dan pengembangan yang dapat membantu orang-orang untuk mempelajari
dan mengembangkan kompetensinya
d.
Sebuah dukungan dan mekanisme
tindak lanjut untuk memastikan bahwa kesenjangan keterampilan dan pelatihan
sudah ditutup.
Pelatihan dan pengembangan
diperlukan oleh SDM agar SDM dapat survive
dalam rangka mendukung kinerja organisasi. Penelitian telah membuktikan bahwa
pelatihan dan pengembangan memberikan pengaruh terhadap kinerja organisasi,
seperti yang ditulis oleh Khairul Akhir Lubis dalam Tesisnya “ Pengaruh
Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Perkebunan
Nusantara IV”.
Sebelum melakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan
SDM, terlebih dahulu dilakukan suatu metode, yang salah satunya adalah Assessment Center. Assessment Center adalah proses
sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang
dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul (Freddy Joko, 2011). Assessment Center, sebagai metodologi, merupakan evaluasi
terstandar mengenai perilaku individu dengan menggunakan beragam simulasi dan
instrumen tes perilaku. Dengan melakukan suatu penilaian kompetensi SDM, maka
dapat dirumuskan suatu pelatihan atau pengembangan yang tepat bagi SDM.
2.4 Assessment Center
Sejarah munculnya assessment
center diawali oleh proses seleksi kepada tentara Jerman dan Inggris selama
perang dunia II. Awalnya, pada saat itu digunakan sebuah tes psikologi untuk
mendapatkan tentara-tentara terlatih dalam perang dunia II. Namun kenyataannya,
tes psikologi saja tidak cukup untuk menampilkan kemampuan yang tampak pada
tentara. Hingga akhirnya dibuatkan suatu metode yang saat ini dikenal dengan
nama Assessment Center. Setelah
perang dunia II metode ini dipakai oleh British
Civil Service untuk merekrut pegawai administrasi. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and Telegraph Company
memakainya untuk pertama kali demi kepentingan dunia bisnis. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh
berbagai Negara diberbagai belahan dunia.
Assessment center merupakan
proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul (Fredy
Joko). Jaffee dan Sefcil (Dalam Paul R.Knapp, 2011) mendefinisikan assessment center sebagai berikut :
“System by
information, gathered under controlled conditions in which people are required
to perform job-related tasks-is used to select, develop, council, career plan
and any other activity which would enhance the fit of the person and the
positions and the overall effectiveness of the organization”.
Sedangkan Filip
Lievens (2009) mendefinisikan assessment
center sebagai suatu prosedur atraktif untuk menseleksi dan mengembangkan
manajemen bakat SDM. Sebagai suatu simulasi yang handal, simulasi pada AC focus
pada kondisi terkini perilaku peserta yang diobservasi dan dievaluasi oleh
seorang asesor terlatih pada dimensi situasi kerja yang saling berkaitan.
Keandalan metode AC ini terbukti dari lebih 50 (lima puluh) studi
keandalan mengindikasikan bahwa AC dalam memprediksi performance dan kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding
dengan tools lainnya. Validitas
metode AC sudah teruji dari waktu ke waktu seperti yang diungkap oleh Smith,
Greggs dan Andrews (1989), seperti terlihat pada tabel berikut ini :
Tabel.
Perbandingkan Tingkat Validitas Teknik Pengukuran
Teknik Pengukuran
|
Validitas
|
Assessment Center (promotion)
|
0,63
|
Work Sample Test
|
0,55
|
Ability Test
|
0,53
|
Personality Test (combined)
|
0,41
|
Researched Bio-data
|
0,38
|
Structured Interviews
|
0,31
|
Typical Industry Interview
|
0,15
|
References
|
0,13
|
Dalam
proses ini terdapat beberapa istilah yaitu asesor dan assese. Asesor adaah
individu terlatih yang bertugas untuk mengamati, merekam, mengklasifikasikan
dan melakukan wawancara serta membuat keputusan yang kredibel mengenai kinerja
assese dalam proses assessment.
Sedangkan assese adalah individu yang menjadi peserta untuk dievaluasi
kompetensi melalui test atau exercise dalam assessment center.
2.4.1
Manfaat Assessment
Center
Dari hasil penelitian yang telah
dilakukan tentang kevalidan suatu metode AC, sebenarnya terdapat bebarapa
manfaat yang dapat diperoleh dalam pemanfaatan AC pada fungsi MSDM, antara lain
:
a.
Memperoleh
kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu;
b.
Mengidentifikasi
kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan
obyektifitas yang dapat diandalkan;
c.
Menghasilkan
strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai;
d.
Mengidentifikasi
kebutuhan pengembangan manajerial pegawai
Jadi sebenarnya
manfaat yang dapat diperoleh dari AC tersebut dapat digunakan oleh pimpinan
organisasi sebagai salah satu sarana/ alat pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi, pengembangan karier pegawai,
serta pengembangan dan pelatihan pegawai.
2.4.2
Jenis-Jenis Tes/ Exercise/
Simulasi Dalam Assessment Center
Simulasi atau tes digunakan sebagai salah
satu tools atau metode untuk
memperoleh informasi perilaku atau kompetensi yang tampak pada responden dalam
melakukan suatu ujuk kerja. Secara spesifik terdapat Sembilan jenis simulasi
dan instrumen yang digunakan dalam AC ini, yaitu :
a. In Basket
Exrcise
Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang dihadapi SDM
dalam menjalankan tugas sehari-hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan
memo atau dokumen kerja yang harus direspon oleh para respoden.
b. Group
Discussion
Kegiatan ini merupakan diskusi dari masing-masing peserta yang diminta
untuk membahas suatu masalah guna mencapai consensus bersama.
c. Case Analysis
Dalam melaksanakan simulasi ini peserta diberi suatu materi permasalahan.
Kemudian peserta diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga
diminta untuk membuat solusi pemecahannya.
d. Presentation
Dalam kegiatan ini para peserta diminta untuk menyampaikan presentasi.
Bahan yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis
peserta dalam kegiatan case analysis.
e. Test of
Creative Thingking
Dalam kegiatan ini para peserta diberi satu set pertanyaan yang
mencangkup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon
kreatif untuk menangani situasi tersebut.
f. Behavioral
Event Interview
Dalam kegiatan ini, para asesor akan mengajukan pertanyaan yang berbasis
perilaku kepada peserta. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di
masa lalu yang menyangkut pekerjaan dan pernah dialami oleh asesi.
g.
360 Degress Interview
Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja
dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas
asesi.
h. Role Play
Ini merupakan simulasi dimana para peserta akan dihadapkan pada situasi
tertentu, misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang
tidak kooperatif.
i. Personality
Test
Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner
berupa tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat
kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.
3.
Profil Perusahaan
3.1 Sejarah dan
Bisnis Perusahaan
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan produsen makanan dalam
kemasan dengan berbagai pilihan produk makanan sehari–hari bagi konsumen di
segala usia. Dalam beberapa dekade terakhir, PT. Indofood telah menjadi sebuah perusahaan total food solutions dengan kegiaan
operasional yang mencangkup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari
produksi dan pengolahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar.
Sejarah perusahaan
diawali pada tahun 1990 dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma. Kemudian pada
tahun 1994, nama perusahaan berubah menjadi PT. Indofood Sukses Makmur. Pada
tahun 1995, PT. Indofood mengakusisi pabrik penggilingan gandum Bogasari.
Sedangkan pada tahun 1997 mengakusisi 80 persen saham perusahaan yang bergerak
di bidang perkebunan, agribisnis serta distribusi. Tahun 2005, membentuk perusahaan patungan
dengan Nestle, mengakusisi perkebunan di Kalimantan Barat dan Convertibel
Bonds. Prestasi perusahaan terus meningkat hingga pada tahun 2011 melaksanakan
IPO yang diikuti dengan pencatatan saham di BEI pada tanggal 9 Juni 2011.
Sebagian besar saham PT. Indofood dimiliki oleh publik sekitar 49,93 persen.
PT. Indofood memiliki empat kelompok usaha strategis yang saling
melengkapi, yaitu :
a. Produk konsumen
bermerek (CBP).
Kegiatan
usahanya dilaksanakan oleh PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) yang
sahamnya tercatat di BEI sejak tanggal 7 Oktober 2010. ICBP merupakan salah
satu produsen makanan dalam kemasan. ICBP berdiri
sebagai entitas terpisah di bulan September 2009 serta tercatat di Bursa Efek
Indonesia (“BEI”) pada tanggal 7 Oktober 2010. ICBP didirikan melalui
restrukturisasi internal dari Grup Produk Konsumen Bermerek (“CBP”) PT Indofood
Sukses Makmur Tbk (“Indofood”), perusahaan induk ICBP yang sahamnya tercatat di
BEI sejak tahun 1994. Melalui proses restrukturisasi internal, seluruh kegiatan
usaha Grup CBP dari Indofood, yang meliputi mi instan, dairy, penyedap
makanan, makanan ringan, nutrisi dan makanan khusus, serta biskuit (sebelumnya
tergabung dalam Grup Bogasari), dialihkan ke ICBP.
Setelah pencatatan saham ICBP, Indofood tetap menjadi
pemegang saham mayoritas ICBP dengan kepemilikan saham sebesar 80%. Oleh
karenanya, ICBP tetap memiliki sinergi dengan perusahaan-perusahaan Grup
Indofood lainnya dalam menjaga keunggulan kompetitifnya. Kegiatan usaha ICBP
terdiri atas :
- Mi Instan – memproduksi dan
memasarkan berbagai produk mi instan antara lain bag noodles, cup
noodles, mi telor dan bihun instan.
- Dairy - memproduksi dan
memasarkan berbagai macam produk dairy, yaitu
susu kental manis, susu cair (ultra high temperature, susu steril
dalam botol dan susu pasteurisasi), susu bubuk, es krim, minuman yogurtdan
mentega.
- Penyedap Makanan – memproduksi
beragam produk kuliner seperti kecap, saus sambal, saus tomat, kaldu dan
bumbu instan, serta juga memproduksi dan memasarkan sirup.
- Makanan Ringan – memproduksi
dan memasarkan berbagai makanan ringan moderen dan makanan ringan
tradisional yang dikemas secara moderen, serta produk biskuit.
- Nutrisi & Makanan Khusus –
memproduksi dan memasarkan berbagai macam bubur sereal dan biskuit untuk
bayi dan anak-anak, serta produk susu untuk ibu hamil dan menyusui.
Dengan total sekitar 21 ribu karyawan, Perseroan percaya
bahwa karyawan adalah salah satu kelompok yang paling penting dari stakeholder
dan unsur yang sangat penting dalam keberhasilan yang berkelanjutan. Perseroan
juga meyakini bahwa setiap karyawan memiliki kemampuan untuk memberikan yang
terbaik dan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja Perseroan maupun
keberhasilan bangsa. ICBP senantiasa berusaha untuk meningkatkan hubungan yang
baik dan saling menguntungkan di antara karyawan dan manajemen.
ICBP berkeyakinan bahwa
pelatihan dan pengembangan karyawan melalui program-program pelatihan dan
pengembangan, kompetensi teknis maupun manajerial karyawan dapat ditingkatkan.
Perseroan memberikan pelatihan teknis untuk meningkatkan ketrampilan yang ada
dan menambah pengetahuan teknis yang baru. Perseroan menyelenggarakan Program
Pengembangan Supervisor untuk mengembangkan ketrampilan kepemimpinan yang
dimiliki para supervisor, serta program-program untuk tingkat yang lebih tinggi.
b. Bogasari
Bogasari emiliki
kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta. Kegiatan usaha grup
ini didukung oleh unit perkapalan dalam kemasan. PT.
Bogasari Flour Mills didirikan oleh Soedono Salim, Sudwikatmono, Dhuhar
Susanto, dan Ibrahim Risjad pada tanggal 7 Agustus 1970. Perusahaan ini
didirikan atas latar belakang karena rendahnya mutu tepung terigu impor
pemerintah yang disebabkan oleh jarak transportasi yang jauh. Produk-produk
Bogasari antara lain spaghetti, macaroni, tepung terigu, pasta merek Bogasari
dan La Fonte. Tanggal 30 Juni 1995 Bogasari diakusisi dan menjadi nama PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk. Bogasari Flour
Mills.
PT. ISM Tbk. Bogasari Flour Mills memiliki jumlah
karyawan kurang lebih 2200 karyawan dan hampir 90% adalah laki-laki. Tenaga
kerja dibagi menjadi dua macam yaitu karyawan harian dan karyawan bulanan.
Karyawan harian dibutuhkan perusahaan untuk menangani pekerjaan di bagian
gudang. Jika karyawan harian ini menunjukkan prestasi baik, dapat diangkat
menjadi karyawan bulanan atau tetap. Karyawan tetap merupakan karyawan Bogasari
yang sistem gajinya adalah sistem bulanan.
Untuk menjaga keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan
lingkungan kerja, PT. ISM Tbk. Bogasari Floru Mills memiliki departemen khusus
yang menangani masalah kesehatan. Setiap karyawan diberikan haknya yang
meliputi cuti dan tunjangan serta kewajiban-kewajiban yang mengikat karyawan.
Kekuasaan tertinggi pada Bogasari adalah Deputy OPU Head yang membawahi empat
Senior Vice President (SVP) yaitu Finance, Commercials, Manufacturing, dan
Human Resources. SVP dibantu oleh tiga Vice President (VP) yaitu Operations,
Techincal Support, Quality and Product Planning and Development. Sedangkan
masing-masing VP memimpin satu divisi.
c. Agribisnis
Kegiatan
operasional ini dijalankan oleh PT. Salim Ivomas Pratama Tbk. (SIMP) dan PT. PP London Sumatera
Indonesia yang sahamnya tercatat di BEI serta merupakan anak perusahaan
Indofood Agri Resources Ltd yang
sahamnya tercatat di Busa Efek Singapura. Kegiatan usaha utama grup meliputi
penelitian dan pengembangan, pembibitan, pemuliaan dan pengolahan kelapa sawit
hingga produksi dan pemasaran minyak. SIMP merupakan
salah satu grup agribisnis terbesar yang terintegrasi secara vertikal dan salah
satu produsen minyak dan lemak nabati yang terbesar di Indonesia. Kegiatan
usaha utama Grup SMP mencakup mata rantai pasokan yang dimulai dari kegiatan
penelitian dan pengembangan, pemuliaan benih bibit kelapa sawit hingga kegiatan
perkebunan dan pengolahan kelapa sawit serta produksi dan pemasaran minyak
goreng, margarin dan lemak nabati bermerek. Sebagai grup bisnis yang
terdiversifikasi, grup SIMP juga melakukan kegiatan usaha penanaman karet, tebu
dan tanaman lainnya seperti penggilingan kopra.
Divisi grup SIMP terdiri dari Divisi Perkebunan dan
Divisi Minyak dan Lemak Nabati. Grup SIMP menekankan pentingya SDM serta
gagasan dan kompetensi mereka bagi kegiatan usaha perusahaan. Untuk SIMP
berupaya menciptakan lingkungan kerja dimana seluruh karyawan dilibatkan,
diberdayakan dan merasa bangga menjadi bagian dari Grup. Grup SIMP senantiasa
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkembang sebagai individu maupun
profesional serta memelihara keterbukaan komunikasi untuk menyelesaikan
masalah, meningkatkan kerjasama serta mendorong pertukaran ide dan keahlian.
Pada tahun 2012, pengembangan SDM difokuskan pada tiga bidang utama yaitu
meningkatkan proses pelatihan dan pengembangan staf, rekrutmen dan retensi karyawan
berbakat serta kepemimpinan dan suksesi.
Grup SIMP melakukan berbagai macam program pelatihan
dan pengembangan yang dirancang untuk mempertajam kompetensi SDM nya. Sebagai
contoh, pelatihan teknis diberikan untuk membekali para staf profesional dengan
pengetahuan dan keterampilan. Bagi para manajer dan supervisor, diselenggarakan
berbagai kursus pelatihan untuk mengasah keterampilan manajerial, menerapkan
praktik manajemen terbaik serta meningkatkan profesionalisme.
Selama tahun 2012, grup SIMP memfasilitasi sebanyak
2604 jam pelatihan bagi 2073 karyawan. Topik pelatihan mencakup kesehatan dan
keselamatan kerja (SMK3), keamanan pangan, manajemen resiko, manajemen
keuangan, manajemen SDM, LEAN management hingga keterampilan kepemimpinan. Sesi
pelatihan diselenggarakan baik di kantor pusat dan fasilitas pelatihan grup
SIMP, maupun di laoangan guna mempertajam kemampuan penerapan pengetahuan
teknis baru. Guna mendukung komitmen pada pengembangan SDM, grup SIMP membangun
fasilitas-fasilitas pelatihan baru yang dilengkapi dengan ruang kelas dan
akomodasi untuk pusat pelatihan manajemen yang telah ada. Adapun fasilitas
pelatihan tersebut terdiri dari Pusat Pelatihan Kayangan (Riau), Pusat
Pelatihan Nanga Silat (Kalimantan), Pusat Pelatihan Kertasarie (Jawa Barat).
Dalam upaya rekrutmen karyawan, SIMP menerapkan
rekrutmen online yaitu dengan situs www.simp.co.id
dengan pengumuman lowongan kerja secara online. Sebagai upaya meningkatkan
retensi karyawam, format wawancara dan evaluasi kinerja telah distandarisasi
pada tahun 2011 guna meningkatkan objektifitas dalam metode penilaian dan
evaluasi staf. Pada tanggal 31 Desember 2012, SIMP mempekerjakan sebanyak
37.201 karyawan permanen dan kontrak, di fungsi administratif, operasional dan
supervisor serta di posisi manajemen menengah dan senior.
d.
Distribusi
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. memiliki jaringan distribusi yang paling luas di
Indonesia. Grup ini mendistribusikan hamper seluruh produk konsumen dan
anak-anak perusahaannya serta berbagai produk pihak ketiga. Jumlah stock
point telah berkembang dengan cepat sejak tahun 2005, memberikan
penetrasi pasar yang lebih luas dan lebih dalam melalui mata rantai pasokan dan
pengiriman yang efisien. Stock point yang dibangun di wilayah
dengan tingkat kepadatan outlet ritel yang tinggi termasuk pasar tradisional,
memungkinkan setiapstock point untuk melayani wilayahnya
masing-masing dalam waktu sesingkat mungkin.
Gambar. 3 Kelompok Usaha Bisnis PT. Indofood
Sukses Makmur Tbk.
3.2. MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
PT. Indofood menyadari bahwa
SDM merupakan salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan dan
kesinambungan kinerja perusahaan. Olehkarena itu, perusahaan menempatkan
pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci utama dalam mencapai
kesuksesan kinerja. PT. Indofood harus mengelola 75 ribu karyawan dengan
kondisi demografi dan kompetensi yang beragam sehingga merupakan tantangan
sekaligus modal bagi perusahaan untuk dapat menjalankan berbagai strategi
bisnis guna mencapai kesuksesan kinerja.
Sepanjang tahun
2012, PT. Indofood telah melakukan berbagai aspek pengelolaan SDM mulai dari yang
bersifat perbaikan kinerja operasional SDM, database
karyawan, implementasi sistem aplikasi pengelolaan SDM dengan SAP dan administrasi
SDM hingga pengelolaan SDM yang lebih strategis seperti perencanaan suksesi,
penerapan standarisasi manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi
serta upaya pengembangan SDM.
Pengembangan SDM
dilakukan berdasarkan kebutuhan kompetensi di setiap tingkat jabatan, mulai
dari tingkat jabatan operatif yang cenderung lebih bersifat teknis, seperti
pengoperasian mesin dan peralatan kerja, sertifikasi keahlian teknis serta
sertifikasi standar mutu. Sedangkan di tingkatan yang lebih tinggi, membutuhkan
keahlian non-teknis yang lebih tinggi dan kompleks seperti metode peningkatan
produktifitas kompetensi manajerial dan kepemimpinan.
Sementara itu, di
tingkatan manajemen puncak, PT. Indofood juga melakukan upaya pengembangan
kompetensi yang bersifat perencanaan strategis. Modul-modul pengembangan dan
pelatihan baik untuk kompetensi teknis, non-teknis atau soft skills disusun
berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien.
Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode untuk
meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar, pelatihan
di dalam kelas maupun lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job training),
penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek, bahkan promosi ke jabatan
yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi dan potensi
karyawan.
Untuk memastikan
kinerja SDM dapat menunjang pencapaian target kinerja perusahaan, perusahaan
melakukan pembaharuan sistem Performance
Management, yang menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam mengelola
target masing-masing individu serta pemantauan dan pengukuran kinerja bagi
setiap SDM. Selain itu, untuk meningkatkan produktifitas kerja, perusahaan
menghidupkan budaya “perbaikan secara berkelanjutan” (continuous improvement), salah satunya dengan menanamkan pola pikir
lean manufacturing melalui
peningkatan kepedulian, kompetensi dan pelaksanaan riil di lapangan serta
pemantauan hasil-hasil peningkatan produktifitas secara nyata di lapangan.
Agar mencapai
suasana kerja yang kondusif, perusahaan melakukan pembinaan hubungan industrial
dalam salah satu agenda pengelolaan SDM melalui komunikasi dan hubugan dua arah
dengan segenap SDM dan serikat pekerja secara intensif dan berkelanjutan guna
menjamin tercapainya lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja
dan pengembangan organisasi yang optimal. Perusahaan mengajak serikat pekerja
sebagai mitra dalam membina segenap karyawan di lingkungan kerja untuk
meningkatkan produktifitas dan mencapai tujuan bersama.
Perusahaan juga
memiliki kepedulian di bidang pengelolaan keselamatan kerja dan bidang
lingkungan. Secara aktif, perusahaan melakukan peningkatan kepedulian dan
kompetensi di bidang pengelolaan Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan
(K3L). Pelatihan, workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO 14001, OHSAS 18001,
PROPER, ergonomi dan spesialisasi keahlian pengelolaan limbah (Environment
Pollution Control Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata
untuk mewujudkan kepedulian tersebut.
4. Analisis
Etika pada
dasarnya menunjukkan suatu cara pandang/ perilaku tentang sesuatu yang
seharusnya dilakukan baik oleh individu atau organisasi dalam hidup bersosial
atau berorganisasi dalam suatu komunitas yang tidak terbatas. Setiap individu
atau organisasi tidak terlepas dengan adanya suatu etika Maka etika bisnis pada
fungsi MSDM dapat dianalogikan bahwa pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM mulai dari
perencanaan hingga suksesi dilaksanakan secara etis sehingga hubungan antara
SDM dengan manajemen dapat berlangsung dengan baik.
Adapun keberadaan good
corporate governance dalam fungsi MSDM adalah perlu adanya suatu tata
kelola yang professional dalam pengelolaan SDM sehingga tidak memiliki kesan seorang
SDM hanya dapat dimanfaatkan tenaganya saja tanpa memperhatikan hak dan
kewajiban dari SDM. Dengan mengadop suatu referensi dalam Pedoman Good Corporate Governance, dapat juga
diambil suatu kesimpulan bahwa keputusan dan kegiatan yang
berkaitan dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak
diskriminatif. Transparan disini adalah
segala informasi yang berkaitan dengan kebijakan HR harus disampaikan secara
jelas dan karyawan berhak untuk bertanya terkait dengan kebijakan-kebijakan
yang mereka tidak pahami. Dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah memiliki
maksud kebijakan dan keputusan yang dibuat oleh HR didasarkan kepada analisa
yang mendalam, terstruktur dan sistematis dengan berlandaskan kepada perundang-undangan
ketenagakerjaan yang berlaku. Sedangkan maksud tidak diskriminatif adalah
setiap SDM memiliki kesetaraan, tidak memandang ras, suku, sosial dalam
memperoleh hak dan kewajibannya sebagai karyawan perusahaan.
Dalam penjelasan umum UU Nomor 13 Tahun 2003 dijelaskan
bahwa pembangunan ketenagakerjaan harus diatur sedemikian rupa sehingga
terpenuhi hak-hak dan kewajiban yang mendasar bagi tenaga kerja dan pekerja/
buruh serta pada saat yang bersamaan dapat mewujudkan kondisi yang kondusif
bagi pengembangan dunia usaha. Pembangunan ketenagakerjaan mempunyai banyak
dimensi dan keterkaitan. Keterkaitan itu tidak hanya dengan kepentingan tenaga
kerja selama, sebelum dan sesudah masa kerja tetapi juga keterkaitan dengan
kepentingan pengusaha, pemerintah, dan masyarakat. Untuk itu, diperlukan
pengaturan yang menyeluruh dan komprehensif antara lain mencangkup pengembangan
sumber daya manusia, peningkatan produktifitas dan daya saing tenaga kerja
Indonesia, upaya perluasan kesempatan kerja, pelayanan penempatan tenaga kerja,
dan pembinaan hubungan industrial.
Sehingga dengan memperhatikan aspek etika, good corporate governance, dan UU Nomor 13 Tahun 2003,
diformulasikanlah suatu model pengembangan dan pelatihan SDM pada PT. Indofood
Tbk dengan tujuan terselenggaranya fungsi pengembangan dan pelatihan yang
transparan, professional dan tidak diskriminatif.
4.1 Pengembangan dan Pelatihan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk Berdasarkan Annual Report Tahun 2012.
Berdasarkan Laporan Tahunan 2012, PT.
Indofood memiliki jumlah SDM sebanyak 75.000 orang. Dari jumlah tersebut, hampir
26.740 orang atau 38% berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan berdasarkan
pendidikan, 33.710 orang atau 5781 orang atau 50% berpendidikan SMA dan hanya 5781
orang atau 9% berpendidikan sarjana ke atas. Dengan jumlah yang besar ini
perusahaan berpandangan, praktik MSDM yang baik akan menjadi salah satu pilar
utama untuk mendukung kesuksesan kinerja dan kelangsungan usaha perseroan.
Perusahaan terus mengelola dan mengembangkan karyawan dengan tujuan
meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas agar dapat memberikan nilai
tambah secara maksimal kepada seluruh stakeholder.
Tabel 4.1
Komposisi SDM Berdasarkan Usia
Usia / Tahun
|
2010
|
2011
|
2012
|
<25
|
7.245
|
7.735
|
10.530
|
25-35
|
25.784
|
25.600
|
26.744
|
36-45
|
25.023
|
24.824
|
26.053
|
46-55
|
8.543
|
9.278
|
11.260
|
>55
|
141
|
144
|
99
|
Jumlah
|
66.736
|
67.581
|
74.686
|
Gambar 4.1 Karakteristik SDM PT. Indofood Berdasarkan Pendidikan
Sebagai Perusahaan yang dinamis dan
berupaya mengembangkan berbagai inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood
melakukan berbagai hal berikut untuk mengembangkan SDM nya, yaitu :
a.
Focus pada pengembangan kompetensi
teknis;
b.
Pada level yang lebih tinggi,
karyawan dibekali dengan kemampuan manajerial dan kepemimpinan;
c.
Tersedianya fasilitas pelatihan untuk
mendukung proses pembelajaran;
d.
Membekali karyawan dengan modul
pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan;
e.
Training dilaksanakan oleh trainer
internal/ konsultan kompeten dengan tujuan memperluas pengetahuan serta terus
memperbaharui teknik pelatihan.
Praktik Pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan
pengetahuan tentang profil dan business
process Perusahaan sehingga masing-masing karyawan dapat meningkatkan
kemampuan dan mengaplikasikan ke dalam bidang pekerjaan masing-masing. Tentu
saja dalam training yang dilakukan
dipupuk juga rasa memiliki sehingga seluruh karyawan tidak merasa terpaksa
tetapi karena keinginan sendiri untuk bekerja mengembangkan perusahaan.
Sementara itu, di tingkatan manajemen puncak, PT.
Indofood juga melakukan upaya pengembangan kompetensi yang bersifat perencanaan
strategis. Modul-modul pengembangan dan pelatihan baik untuk kompetensi teknis,
non-teknis atau soft skills disusun
berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien.
Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode untuk
meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun lapangan,
pelatihan dalam kerja (on the job
training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek, bahkan
promosi ke jabatan yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi
dan potensi karyawan.
Dengan
memperhatikan kefokusan manajemen dalam upaya mengembangkan berbagai inovasi
dalam perusahaan khususnya dalam pengembangan SDM terlihat model pengembangan
dan pelatihan belum didasarkan pada keputusan yang tepat yang didasarkan pada
sebuah informasi yang akurat yang menggambarkan kondisi terkini SDM PT.
Indofood Tbk. Selain itu dari karakteristik SDM nya, tampak bahwa sebagian
besar karyawan adalah lulus pendidikan SMA. Hal ini menandakan bahwa SDM perlu
diberikan pelatihan dan pengembangan yang memadai dalam rangka mempersiapkan
calon-calon pemimpin di masa depan. Maka dengan mengimplementasikan assessment center diharapkan pelatihan
dan pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien serta objektif
dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif.
4.2
Implementasi Assessment
Center dalam Pengembangan dan Pelatihan SDM.
Kegiatan pengembangan dan
pelatihan SDM merupakan suatu bagian kegiatan dari fungsi SDM yang dilakukan
dengan tujuan untuk mengembangkan kompetensi yang dimiliki oleh SDM sehingga
dapat meningkatkan kinerja mereka. Beberapa pakar SDM pun sepakat bahwa
kegiatan pengembangan dan pelatihan dapat meningkatkan kinerja mereka. Namun
kegiatan pengembangan dan pelatihan harus direncanakan sebaik mungkin agar
dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Assessment Center sebagai suatu metode penilaian SDM dapat menjadi
sebuah solusi dalam mengetahui kondisi aktual/ terkini terkait dengan
kompetensi SDM sebagai bahan untuk pengambilan keputusan dalam pengembangan
SDM.
Untuk
memudahkan implementasi Assessment Center
pada PT. Indofood Tbk, perlu dipahami karakteristik AC yang akan digunakan :
a. AC yang akan dirancang berkaitan dengan kompetensi/
dimensi suatu jabatan tertentu pada PT. Indofood;
Sebelum
kegiatan AC dilakukan terlebih dahulu manajemen harus memiliki Kamus Kompetensi
yang menggambarkan profile SDM pada PT. Indofood karena kamus kompetensi
merupakan instrument penilaian ataupun kunci evidence dalam melakukan penilaian
kepada SDM saat kegiatan exercise.
b. Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan tingkah
laku yang menjadi prasyarat jabatan yang akan diduduki oleh SDM pada PT.
Indofood. Observasi perilaku/ kompetensi asesi didasarkan pada beberapa
simulasi (minimal dua) yang didesain untuk mengukur dimensi/ kompetensi yang
sama dengan tujuan untuk mengeliminasi kesalahan pengukuran;
c. Satu kegiatan asesmen diikuti oleh 5-6 orang asesi yang
harus mengikuti semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2-3 hari kegiatan
asesmen. Setiap asesi akan diobservasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2
orang asesor;
d. Setiap asesor harus menerima pelatihan yang baik dan mampu melakukan garis-garis
pedoman kinerja penilai sebelum berparitisipasi dalam sebuah assessment center;
e. Beberapa prosedur sistematis harus digunakan oleh asesor
untuk mencatat secara akurat pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence)
pada saat kejadian;
f. Asesor harus mempersiapkan beberapa laporan atau catatan
hasil pengamatan yang dibuat untuk pada setiap simulasi/ latihan untuk dipakai
sebagai bahan diskusi bersama penilai;
g. Hasil akhir asesmen ditentukan melalui data integrasi
seluruh bukti perilaku yang menghasilkan konsesus diantara asesor;
h. Penggabungan hasil pengamatan/ observasi perilaku harus
didasarkan pada pengumpulan informasi yang didapat dari teknik penilaian selama
simulasi/ exercise berlangsung, bukan dari informasi yang tidak relevan dengan
proses peniaian;
i.
Asesi
dievaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah ditentukan dengan jelas,
bukan dibandingkan satu sama lain.
Adapun metode-metode yang
dapat dilakukan dalam analisis kebutuhan pengembangan dan pelatihan pada PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat dipakai metode-metode exercise sebagai berikut :
a. In Basket
Exrcise
Pada kegiatan ini, SDM dihadapkan pada situasi nyata dalam menjalankan
tugas sehari-hari. Responden diminta untuk merespon kumpulan memo atau dokumen
kerja. Dari respon yang dilakukan oleh responden ini, asesor dapat melakukan
penilaian perilaku kerja apa yang kurang yang harus ditingkatkan oleh responden
tersebut.
b. Group
Discussion
Pada kegiatan ini, SDM diminta secara berkelompok untuk membahas suatu
masalah guna mencapai consensus bersama. Kemudian asesor melakukan penilaian
bagaimana seorang responden dapat berkerjasama dalam tim untuk memberikan suatu
solusi masalah. Dari kegiatan ini, asesor dapat mengetahui kondisi kemampuan
responden dan dapat merumuskan suatu hal yang meningkatkan kemampuan responden.
c. Case Analysis
Dalam simulasi, SDM diberi suatu materi permasalahan. Kemudian peserta
diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga diminta untuk membuat
solusi pemecahannya. Dari sini, asesor dapat menilai kemampuan responden dalam
menganalisis dan menyelesaikan suatu masalah. Jika kurang maka dapat dirumuskan
suatu strategi untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam menyelesaikan masalah
tersebut.
d. Test of
Creative Thingking
Dalam kegiatan ini, SDM diberi satu set pertanyaan yang mencangkup
berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk
menangani situasi tersebut. Dengan kegiatan ini, asesor dapat menilai
kreativitas mereka dalam menghadapi berbagai situasi dalam pekerjaan.
e.
360 Degress Interview
Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja
dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas
asesi. Dengan masukan yang banyak ini, asesor dapat melakukan kroscek atas exercise yang lain.
f. Role Play
Pada kegiatan ini, SDM akan dihadapkan pada situasi tertentu, misalnya
berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang tidak kooperatif.
Sehingga melalui kegiatan ini, asesor dapat melakukan penilaian kemampuan
responden dalam berhadapan dengan klien atau orang lain.
g. Personality
Test
Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner
berupa tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat
kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.
Dengan implementasi AC pada
setiap tahapan tersebut, akan diperoleh beberapa manfaat yang erat kaitannya
dengan suatu asas-asas dalam penyelenggaraan GCG, antara lain :
a. Penilaian
SDM dilakukan secara objektif karena menggambarkan kondisi terkini dari SDM PT,
Indofood Tbk;
b. Manajemen
dan SDM dapat mengetahui secara terbuka tentang hasil yang didapatkan dari
metode Assessment Center;
c.
Manajemen dapat
memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu pada PT. Indofood,
sehingga setiap penempatan dan promosi SDM dilaksanakan sesuai prinsip the right man on the right place;
d.
Mengidentifikasi
kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan
obyektifitas yang dapat diandalkan;
Dengan Assessment Center, akan
didapatkan suatu profil SDM yang dapat menjadi pemimpin masa depan bagi PT.
Indofood Tbk dan menghindari adanya penilaian subjetif pimpinan untuk menilai
seorang bawahannya.
e.
Menghasilkan
strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai;
Melalui Assessment Center,
Manajemen HR atau pimpinan dapat membuat strategi untuk mengembangkan
pegawainya secara efektif dan efisien dari hasil Assessment pegawai.
f. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial
pegawai.
Dengan Assessment Center, Manajemen HR atau
pimpinan dapat merumuskan kebutuhan SDM dalam rangka pengembangan manajerial
sebagai calon-calon pemimpin masa depan.
g.
AC dapat mendiagnosis
kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi SDM.
Dengan
AC dapat diidentifikasi areal-areal kompetensi yang baik dan rendah pada setiap
area kompetensi SDM, sehingga dapat menjadi bahan informasi bagi Manajemen
untuk meningkatkan area kompetensi yang dianggap rendah melalui training/
pelatihan.
h.
AC dapat juga
menjadi sarana untuk melakukan internalisasi nilai-nilai atau budaya kerja PT.
Indofood kepada SDM sebagai calon karyawan ataupun calon manajer/ pemimpin.
i.
AC dapat
menjadi bahan untuk perumusan strategi pengembangan budaya perusahaan.
j.
Mengevaluasi
keefektifan program training
Dengan AC dapat diukur sejauh
mana training memberikan manfaat pada SDM setelah SDM mengikuti training yang
diselenggarakan perusahaan.
Sehingga dengan melihat
manfaat yang diperoleh dari hasil AC, dapat disimpulkan bahwa Assessment Center dapat membangun suatu
sistem yang objektif, kredibel dan komprehensif dalam proses pengembangan dan
pelatihan, promosi dan mutasi pegawai yang berkinerja unggul karena proses
dilakukan secara fair dan objektif.
Selain itu, melalui metode assessmen ini, proses identifikasi terhadap potensi
kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat
digunakan untuk design atau modifikasi program training dan pengembangan keterampilan/ keahlian yang dibutuhkan
SDM serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path SDM. Jadi pelaksanaan assessment center pada fungsi training
and development SDM dapat dilaksanakan secara beretika dan memenuhi asas-asas
dalam Good Corporate Governance.
5.
Kesimpulan
Dari hasil kajian dan telaah literature secara mendalam
dalam rangka menganalisis praktik pengembangan SDM beretika yang transparan
dan akuntabel dalam MSDM Berbasis Kompetensi pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut :
a.
PT. Indofood telah menerapkan MSDM
berbasis kompetensi dalam pengelolaan SDM-nya dimana proses
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga
kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun dengan proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi
kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan
perusahaan.
b.
Adapun Etika bisnis pada fungsi MSDM adalah pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM mulai
dari perencanaan hingga suksesi dilaksanakan secara etis sehingga hubungan
antara SDM dengan manajemen dapat berlangsung dengan baik. Adapun keberadaan good corporate governance dalam fungsi
MSDM adalah keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM harus
transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif.
c.
Dengan mengimplementasikan Assessment Center dapat menjadi sebuah
solusi dalam rangka pelaksanaan pengembangan SDM beretika pada PT. Indofood Tbk
karena pelatihan dan pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien
dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif.
d.
Assesment Center dalam rangka pengembangan SDM pada PT. Indofood Tbk. dapat dilakukan
exercise yang meliputi : In Basket Exercise,
Group Discussion, Case Analysis, Test of
Creative Thingking, 360 Degress Interview, Role Play, dan Personality
Test.
e.
Assesment Center dapat membangun suatu sistem yang objektif, kredibel dan komprehensif
dalam proses pelatihan dan pengembangan, promosi dan mutasi pegawai yang
berkinerja unggul karena proses dilakukan secara fair dan objektif. Selain itu,
melalui metode assessmen ini, proses identifikasi terhadap potensi kinerja para
SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat digunakan untuk
design atau modifikasi program training
dan pengembangan keterampilan/ keahlian yang dibutuhkan SDM serta penyediaan
informasi bagi organisasi dalam penyusunan career
path SDM.
Referensi
Buku
1.
Adiyas. 2012. Modul Kuliah MSDM Universitas Mercubuana : Kompensasi. Jakarta : UMB.
2.
D.Lucia, Antoinette&Richard
Lepsinger. 1999. The Art and Science of Competency Model. Sanfransisco : Jossey-Bass/ Pfeiffer.
3.
Dessler,
Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 10. Jakarta: PT
Indeks.
4.
Flippo,
Edwin. B. (1995). Manejemen Personalia. Terjemahan Moh. Masud. Jakarta:
Erlangga.
5.
Gomes,
Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Penerbit Andi.
6.
Hirdinis. 2012. Modul Kuliah
Etika Bisnis dan Pengembangan Profesi : Etika Dalam Pengelolaan SDM. Jakarta :
UMB.
7.
Laporan Tahunan PT. Indofood Tahun 2012.
8.
Mangkuprawira,
Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
9.
Moekijat,
(1986). Perencanaan dan pengembangan Karir Pegawai, Bandung:Rosdakarya.
10.
Majalah KUKM, Januari 2012.
11.
Pedoman
Umum Good Corporate Governance. 2006. Komite Nasional Kebijakan Governance.
12.
Pedoman
Etika Bisnis Perusahaan. 2006. Komite Nasional Kebijakan Governance.
13.
Simamora,
Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya
Manusia edisi 3. Yogjakarta: STIE YKPN.
14.
Siswanto, 2000. MSDM Berbasis Kompetensi.
15.
Stephen P Robbins, Organization Behaviour.
16. UU Nomor 13
Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
Jurnal
17.
Ganang,
Ardian. Jurnal Bisnis : Analisis Pengaruh Mekanisme Good Corporate Governance
dan Provatisasi Terhadap Kinerja Keuangan. Studi Pada BUMN yang Tercatat di BEI
Periode 2002-2006.
18.
Joko,
Fredy. 2009. Management Assessment Center BPKP. Badan Pemeriksa Keuangan
Pembangunan.
19.
Lebrine S,
Elfina. Jurnal : Pengaruh Etika Bisnis Terhadap Kejahatan Korporasi dalam
Lingkup Kejahatan Bisnis.
20.
Lievens,
Filip. 2009. Assessment Centres:A Tale About Dimensions, Exercises, and Dancing
Bears. European Journal of Work and Organizational Psychology. Ghent
University, Ghent, Belgium.
21.
Knap, Paul
R & Mujtaba, Bahaudin G. 2011. Journal of Bussiness Studies Quartely :
Strategies for the Design and Administration of Assessment Center Technology :
A Case Study for The Selection and Development of Employees. Nova Southeastern
University.
22. Primajaya, Deni. Jurnal Ilmu
Administrasi Bisnis. Pengaruh Motivasi Kerja dan Pelatihan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Pertamina Persero UPMS IV Semarang.
Tesis
23. Lubis,
Khairul Akhir. 2008. Tesis : Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan. Universitas Sumatera Utara.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar