Implementasi Assessment Center dalam Proses Promosi Jabatan Struktural pada Lembaga XYZ dalam Era Reformasi Birokrasi

Anda ingin tahu bagaimana implementasi Assessment Center dalam promosi jabatan di lingkungan instansi pemerintah. Silahkan lihat link berikut :
https://www.dropbox.com/s/jx7whwcxwdk2p84/APIO%20Conference-Irwansyah.pdf

Assessment Center Sebagai Pratik Pengelolaan SDM Beretika

Implementasi Assessment Center sebagai Praktik Pengelolaan SDM Beretika dalam Rangka Pengembangan SDM Pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

Abstraksi

Etika Bisnis dan Good Corporate Governance (GCG) memiliki peranan penting bagi perusahaan. Etika bisnis dan GCG dapat muncul pada fungsi bisnis, salah satunya adalah dalam fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Tujuan penulisan ini adalah untuk mengetahui praktik MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk., mengetahui praktik pengembangan SDM yang beretika dan mengetahui implementasi Assessment Center dalam mendukung pengembangan SDM beretika. Dari hasil kajian disimpulkan bahwa PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Menerapkan konsep MSDM berbasis kompetensi dalam pengelolaan SDMnya. Adapun pengelolaan SDM yang beretika pada PT. Indofood dapat diterapkan dengan keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif. Salah satu tools yang dapat digunakan untuk melaksanakan pengembangan SDM secara beretika adalah melalui Assessment Center (AC). Assessment center merupakan proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul. Exercise AC yang dapat diterapkan adalah In Basket Exrcise, Group Discussion, Case Analysis, Test of Creative Thingking, 360 Degress Interview, Role Play, dan Personality Test.

1.      Pendahuluan

1.1   Latar Belakang

       Perkembangan bisnis atau korporasi saat ini mengalami peningkatan yang sangat pesat. Hal ini dipengaruhi oleh kemajuan teknologi, perubahan perkembangan masyarakat dan makin meningkatnya kebutuhan manusia terhadap barang konsumsi. Revolusi Industri yang terjadi di Inggris pada akhir abad ke-18 dan munculnya pendirian perkumpulan usaha dagang oleh bangsa Turki merupakan awal permulaan berdirinya korporasi atau perusahaan. Pendirian korporasi didasari oleh kepentingan yang sama kemudian menghimpun modal untuk menjalankan sebuah usaha dalam rangka mencari keuntungan. Dampak ekonomi secara langsung dari revolusi industri adalah munculnya pabrik-pabrik, lahirnya pengusaha kaya, biaya produksi rendah sehingga harga barang semakin rendah, upah buruh menjadi rendah, perdagangan dunia semakin maju, tumbuhnya kapitalisme industri yang berpusat pada perseorangan, dan matinya industri rumah tangga.

Pertumbuhan korporasi di Indonesia mengalami perkembangan yang sangat signifikan. Kementerian Usaha Kecil dan Menengah mencatat tingkat munculnya perusahaan-perusahaan di Indonesia adalah sebesar 10 (sepuluh) persen pertahun. Hal ini mendorong terbukanya lapangan pekerjaan dan meningkatnya pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Sejak tahun 2008 sampai 2011, tercatat ada sekitar 52,77 juta unit UKM di Indonesia telah memberikan lapangan pekerjaan cukup besar bagi masyarakat lokal yang ada di sekitar lokasi usaha (Majalah KUKM, Januari 2012).

Perkembangan korporasi yang sangat cepat akan memunculkan persaingan-persaingan yang tidak sehat. Setiap pengusaha akan bersaing untuk menguasai pangsa pasar demi mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya. Hukum rimba yang berbunyi “yang kuat akan memakan yang lemah” menjadi berlaku dalam kondisi sekarang ini. Selain itu, demi mendapatkan investor, seorang pengusaha tidak segan-segan melakukan kebohongan-kebohongan, manipulasi laporan keuangan untuk mendapatkan investasi dan melakukan tindakan korupsi, kolusi, nepotisme (KKN). Namun demikian usaha bisnis yang tidak sehat tidak akan bertahan lama. Karena perilaku yang tidak etis tersebut akan memberikan dampak terhadap tingkat kepercayaan stakeholder kepada sebuah usaha. Kasus jatuhnya enron[1] menjadi pelajaran penting bagi para pelaku bisnis. Hal ini dikarenakan tindakan curang pelaku usaha yang memanipulasi laporan keuangan dan tidak transparan dalam pengelolaan kegiatan usahanya kepada investor dan karyawan. Kasus jatuhnya Enron mengakibatkan kerugian besar bagi para pemegang saham, karyawan, konsumen, dan pemasok karena pengusaha yang tidak memperhatikan perilaku etis dan tidak memperhatikan etika dalam kegiatan bisnisnya.

Etika dalam suatu bisnis dapat menjadi dasar bagaimana sebuah perusahaan dapat hidup dan tetap eksis. Bahkan etika bisnis memegang peranan yang sangat penting dalam mempertahankan eksistensi perusahaan. Berdasarkan sebuah Penelitian, Ulrich dan Thielemann (1993) dalam Pratley (1997) mengenai “bagaimana manajer bisnis memikirkan peran moralitas dalam bisnis”, menunjukkan bahwa manajer pada umumnya menganut pernyataan bahwa etika yang sehat adalah bisnis yang baik untuk jangka panjang.  Etika hendaknya menjadi bagian dari bisnis seperti aktivitas manusia lainnya.  Namun, etika tidak dapat eksis kecuali orang yang terlibat dalam bisnis dan komunitas sekitarnya taat terhadap standar minimal etika (Velasques, 2005).  Selain itu, menurut Firestein (2006) terdapat hubungan etika dan bisnis yang dapat meningkatkan keuntungan karena adanya reputasi yang bagus yang memberikan hasil positif dalam meningkatkan moral karyawan. Petrick et al juga mengatakan bahwa etika dapat meningkaktkan fleksibilitas strategis (Jackson, 2005) dan meningkatkan kinerja keuangan (Petrick et al, 1999).

Ketika berbicara tentang etika bisnis dalam suatu perusahaan maka akan berkaitan erat dengan tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance). Tata kelola perusahaan (GCG) merupakan penerapan etika yang datang dari kesadaran individu-individu pelaku bisnis untuk menjalankan praktik bisnis yang mengutamakan kelangsung hidup perusahaan, kepentingan stakeholders, dan menghindari cara-cara menciptakan keuntungan sesaat (Dalam Pedoman Good Corporate Governance, 2006).

Praktik GCG dalam suatu perusahaan diperlukan untuk mendorong terciptanya pasar yang efisien, transparan dan konsisten dengan peraturan perundang-undangan. Oleh karena itu penerapan GCG perlu didukung oleh tiga pilar yang saling berhubungan, yaitu negara dan perangkatnya sebagai regulator, dunia usaha sebagai pelaku pasar, dan masyarakat sebagai pengguna produk dan jasa dunia usaha. Peristiwa WorldCom dan Enron di Amerika Serikat memberikan pelajaran penting bagi dunia usaha tentang pentingya penerapan etika bisnis dan GCG.

Praktik etika bisnis dan GCG dapat muncul pada setiap fungsi bisnis. Salah satunya adalah fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). MSDM menurut Spencer dan Spencer adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun dimana proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan perusahaan (Siswanto, 2000). Penerapan etika bisnis dan GCG pada fungsi MSDM memiliki arti dan maksud bahwa pengelolaan SDM dilakukan secara etis berdasarkan prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan kewajaran sehingga tercipta hubungan yang baik antara pelaku usaha dengan pekerja.

Menurut Greer (1995), SDM bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan dan bukan sebagai liability (beban/ cost). Selain itu Theodore W. Schultz dalam pidatonya pada tahun 1960, mengatakan  bahwa manusia merupakan suatu bentuk modal atau kapital sebagaimana bentuk-bentuk kapital lainnya, seperti mesin, teknologi, tanah, uang dan materia. Manusia sebagai Human Capital tercermin dalam bentuk pengetahuan, gagasan (ide), kreativitas, keterampilan dan produktivitas kerja. Tidak seperti bentuk kapital lain yang hanya diperlukan sebagai tools, human capital dapat menginvestasikan dirinya sendiri melalui berbagai bentuk investasi SDM diantaranya pendidikan formal, pengalaman kerja, dan gizi.  Di sini, perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka. Sehingga penerapan etika bisnis dan GCG pada fungsi MSDM dapat mengubah paradigma SDM sebagai Human Capital. Dengan adanya komitmen managerial sebagai pihak yang mendominasi dalam grup stakeholder, akan mendukung terlaksananya GCG yang akan berdampak efektif terhadap praktek MSDM. Konsekuensinya perusahaan akan mampu mencapai korporasi yang efektif (Wilkinson, 2003; Konzelmann et.al. 2006).

PT. Indofood Tbk. adalah sebuah perusahaan Total Food Solutions yang kegiatan operasionalnya mencangkup seluruh proses tahapan produksi makanan dan memiliki empat kelompok usaha strategis (Grup Bogasari, Grup Agrobisnis, Grup Distribusi, dan Grup Makanan Konsumsi bermerek). Dalam salah satu misinya, perusahaan ini akan senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi, dan teknologi. Selain itu dalam laporan tahunan 2012, PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan serta kesinambungan kinerja perseroan. Olehkarena itu, Perseroan menempatkan pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci utama dalam mencapai kesuksesan kinerja. Hingga saat ini, PT. Indofood harus mengelola 75.000 karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang beragam. Pada level yang lebih tinggi, SDM dibekali dengan kemampuan manajerial dan kepemimpinan. Bahkan guna mendukung proses pembelajaran, manajemen menyediakan fasilitas pelatihan baru maupun yang telah direnovasi di lokasi pabrik, perkebunan dan kantor di seluruh Indonesia. PT. Indofood membekali SDM dengan modul-modul pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan mereka.

Dalam rangka pengembangan SDM, PT. Indofood melakukannya berdasarkan kebutuhan kompetensi di setiap tingkatan jabatan, mulai dari tingkat jabatan operatif yang cenderung lebih bersifat teknis sampai dengan tingkatan jabatan yang lebih tinggi seperti kompetensi manajerial dan kepemimpinan. Dari salah satu misi dan kegiatan-kegiatan yang telah dijabarkan perusahaan, penulis melihat bahwa perusahaan memiliki perhatian yang serius dalam usaha pengembangan SDM (development). Namun pengembangan SDM yang telah dilakukan belum didasarkan pada adanya sebuah informasi yang objektif dan lengkap tentang kondisi SDM atau metode untuk menilai tingkat kebutuhan pengembangan SDM. Informasi tentang kondisi SDM ataupun metode penilaian kebutuhan pengembangan SDM diperlukan agar pengembangan SDM dapat dilaksanakan secara efektif, efisien dan objektif serta setiap SDM dapat memperoleh kesempatan yang sama untuk pengembangan dirinya. Dalam UU Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003 Pasal 12 ayat 3 disebutkan bahwa setiap pekerja/ buruh memiliki kesempatan yang sama untuk mengikuti pelatihan atau pengembangan sesuai dengan bidang tugasnya. Untuk itu penulis ingin menganalisis praktik pengembangan SDM beretika yang objektif, transparan dan akuntabel. Sehingga penerapan etika bisnis dan GCG pada fungsi MSDM yaitu pengembangan dapat mengubah paradigma SDM sebagai Human Capital.

1.2   Rumusan Masalah

Dari latar belakang permasalahan di atas, penulis merumuskan masalah yang akan dijawab dalam analisa adalah sebagai berikut :

a.    Bagaimana praktik MSDM di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. ?

b.    Bagaimanan praktik pengembangan SDM beretika pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. ?

c.    Bagaimana praktik Assessment Center dalam mendukung pengembangan SDM beretika pada PT. Indofood Tbk. ?

1.3   Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan ini, adalah :

a.      Untuk mengetahui praktik MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

b.  Untuk mengetahui pengembangan SDM yang sesuai dengan konsep etika bisnis dan GCG pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

c.      Untuk mengetahui implementasi Assessment Center dalam mendukung pengembangan SDM beretika pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

1.4   Kerangka Pemikiran

Untuk dapat menjabarkan konsep penulisan dalam rangka menggambarkan model pengembangan SDM beretika dapat dirumuskan sebagai berikut :

Gambar 1. Kerangka Pemikiran

2.      Landasan Teori

2.1   Etika Bisnis dan Good Corporate Governance

       Perkembangan bisnis yang sangat pesat memberikan dampak terhadap munculnya persaingan-persaingan usaha yang tidak sehat dan eksploitasi sumber daya alam secara berlebihan. Maraknya kasus korupsi dan bangkrutnya sebuah perusahaan menjadi hal yang tak asing lagi baru-baru ini. Demi mendapatkan sebuah proyek, seorang pengusaha rela untuk memberikan sejumlah imbalan uang tertentu kepada para pejabat yang memiliki kewenangan dalam tender agar dapat menang dalam sebuah tender. Selain itu, untuk mendapatkan kepercayaan investor, perusahaan tak segan-segan untuk memanipulasi laporan keuangan.

Enron sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri gas mengalami kebangkrutan yang luar biasa. Kasus tersebut terjadi karena enron telah memanipulasi laporan keuangan dan melakukan pengambilan keputasan secara sepihak tanpa melibatkan stakeholder/ pemegang saham. Yang lebih parah lagi adalah menggunakan dana pensiun karyawan untuk melakukan diversifikasi usaha tanpa sepengetahuan karyawan.

Selain kasus tersebut, bebarapa tahun terakhir ini kita juga sering mendengar tentang bencana lumpur lapindo yang menimpa daerah Sidoarjo dan sekitarnya. Hingga saat ini bencana tersebut tidak berhasil diatasi karena sudah melebarnya kebocoran-kebocoran pada jalur pipa gas sidoarjo. Hal tersebut telah mengakibatkan kerugian yang sangat besar tidak hanya pemerintah akan tetapi warga masyarakat Sidoarjo. Berhektar-hektar tanah terpaksa ditinggalkan karena tak layak untuk ditempati.

Dari kasus-kasus yang terjadi tersebut dapat disebabkan oleh dua hal yaitu karena perilaku tidak etis dan instansi yang tidak memperhatikan etika dalam kegiatan bisnisnya. Konsekuensi perilaku yang tidak etis dan kelembagaan bisnis yang tidak etis sangat serius bagi banyak orang untuk diabaikan. Sehingga yang ada hanyalah berlomba-lomba mencari keuntungan dengan menghalalkan segala cara.

Pemerintah selaku regulator telah mengeluarkan Pedoman Etika Bisnis dan Pedoman Good Corporate Governance. Etika bisnis adalah keseluruhan dari aturan-aturan etika, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis yang mengatur hak-hak dan kewajiban pengusaha dan pelanggan serta etika yang harus dipraktikkan dalam bisnis. Etika bisnis mencakup hubungan antara perusahaan dengan orang yang menginvestasi uangnya dalam perusahaan, dengan konsumen, pegawai, kreditur dan pesaing. Orang yang menanam uang atau investor menginginkan manajemen dapat mengelola perusahaan secara berhasil, sehingga dapat menghasilkan keuntungan bagi mereka. Sedangkan Konsumen menginginkan agar perusahaan menghasilkan produk bermutu yang dapat dipercaya dan dengan harga yang layak. Selain itu, SDM menginginkan agar perusahaan mampu membayar balas jasa yang layak bagi kehidupan mereka, memberi kesempatan naik pangkat atau promosi jabatan. Pihak kreditur mengharapkan agar semua hutang perusahaan dapat dibayar tepat pada waktunya dan membuat laporan keuangan yang dapat dipercaya dan dibuat secara teratur. Pihak pesaing mengharapkan agar dalam persaingan dilakukan secara baik, tidak merugikan dan menghancurkan pihak lain.

Keseluruhan keinginan-keinginan yang diharapkan itu tergambarkan ke dalam etika bisnis. Orang-orang bisnis diharapkan bertindak secara etis dalam berbagai aktivitasnya di masyarakat. Harus ada etik dalam menggunakan sumber daya yang terbatas di masyarakat, apa akibat dari pemakaian sumber daya tersebut dan apa akibat dari proses produksi yang dilakukan. Etika bisnis menyangkut usaha membangun kepercayaan antara masyarakat dengan perusahaan dan ini merupakan elemen sangat penting untuk suksesnya suatu bisnis dalam jangka panjang.

Implementasi etika bisnis secara terperinci pada perusahaan akan menjadi bagian dalam Good Corporate Governance (GCG)/ tata kelola perusahaan. Hal ini dikarenakan penerapan GCG didorong dari dua sisi yaitu etika dan peraturan. Dorongan dari etika didorong dari kesadaran individu-individu pelaku bisnis untuk menjalankan praktik bisnis yang mengutamakan kelangsungan hidup perusahaan, kepentingan stakeholders, dan menghindari cara-cara menciptakan keuntungan sesaat.

Penerapan GCG bagi perusahaan dilaksanakan dalam rangka : (1) mendorong tercapainya kesinambungan perusaahaan melalui pengelolaan yang didasarkan pada asas transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independen, serta kewajaran dan kesetaraan. (2) mendorong pemberdayaan fungsi dan kemandirian masing-masing organ perusahaan, yaitu Dewan Komisaris, Direksi, dan Rapat Umum Pemegang Saham. (3) Mendorong pemegang saham, anggota Dewan Komisaris dan anggota Direksi agar dalam membuat keputusan dan menjalankan tindakannya dilandasi oleh nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan. (4) Mendorong timbulnya kesadaran dan tanggung jawab sosial perusahaan terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan terutama disekita perusahaan. (5) Mengoptimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dengan tetap memperhatikan pemangku kepentingan lainnya. (6) Meningkatkan daya saing perusahaan secara nasional maupun internasional, sehingga meningkatkan kepercayaan pasar yang dapat mendorong arus investasi dan pertumbuhan ekonomi nasional yang berkesinambungan.

Terdapat beberapa komponen penting dalam Pedoman GCG yang dikeluarkan Komite Nasional Kebijakan Governance, yaitu penciptaan situasi kondusif untuk melaksanakan GCG, Asas GCG, Etika Bisnis dan Pedoman Perilaku, Organ Perusahaan, Pemegang Saham, Pemangku Kepentingan, dan Pernyataan tentang Penerapan GCG. Agar pelaksanaan GCG sesuai dengan yang diharapkan terdapat beberapa asas-asas yang harus dipegang oleh perusahaan, antara lain :

a.    Transparansi, yaitu untuk menjaga obyektivitas dalam menjalankan bisnis, perusahaan harus menyediakan informasi yang material dan relevan dengan cara yang mudah diakses dan dipahami oleh pemangku kepentingan sesuai dengan haknya;

b.    Akuntabilitas, yaitu perusahaan harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar;

c.    Responsibilitas, yaitu perusahaan harus memperhatikan peraturan perundang-undangan serta melaksanakan tanggung jawab terhadap masyarakat dan lingkungan sehingga dapat terpelihara kesinambungan usaha dalam jangka panjang dan mendapat pengakuan sebagai good corporate citizen.

d.  Independensi, yaitu untuk melancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola secara independen sehingga masing-masing organ tidak saling mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak lain;

e. Kewajaran dan Kesataraan, yaitu dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan harus senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.

Etika bisnis dan GCG memiliki peranan yang sangat penting dalam menunjang kinerja suatu perusahaan. Suatu penelitian yang dilakukan oleh Black et al (Dalam Ardian Ganang, 2007) menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara corporate governance dengan nilai/ kinerja perusahaan. Bahkan Riane Johnly Pio (2011) dalam tulisannya membuktikan bahwa prinsip-prinsip etika bisnis berpengaruh terhadap kinerja usaha mikro di kota Manado. Pascual et al. dalam Corporate Ethical Identitiy as Determination of Firm Performance : A Test of The Mediating Role of Stakeholder Satisfation menunjukkan bahwa Corporate Ethical Identity memiliki pengaruh terhadap Firm Performance. Dari penelitian di atas dapat disimpulkan bahwa etika bisnis dan GCG memiliki pengaruh yang sangat penting dalam peningkatan kinerja perusahaan.

2.2   Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Berbasis Kompetensi

       Seiring meningkatnya persaingan dunia usaha pada abad dua puluh, kebutuhan perusahaan akan SDM yang berkualitas, profesional dan kompeten menjadi sebuah keharusan. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat tetap survive dengan SDM yang mampu mengelola bisnis perusahaan sehingga dapat meraih keuntungan yang sebesar-besarnya. Berbagai kebijakan diterapkan dalam proses rekrutmen, pengembangan hingga perawatan SDM agar dapat menjadi aset yang sangat vital bagi organisasi. Hingga akhirnya paradigma pengelolaan SDM yang pada awalnya memandang SDM sebagai tenaga kerja berubah menjadi SDM sebagai asset/ modal yang kompetensinya perlu ditingkatkan agar dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.

Spencer dan Spencer (dalam Siswanto, 2000), memberikan definisi manajemen SDM berbasis kompetensi sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun dimana proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan perusahaan. Competency based HRM (CBHRM) pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi sebagai dasar dari sistem maupun program Human Resource (HR) yang ada dalam organisasi. Karena kompetensi menjadi dasarnya maka yang dibutuhkan terlebih dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut. Spencer menggambarkan bahwa pengelolaan SDM sebagai suatu sistem yang terpadu antara rekrutmen, seleksi, evaluasi dan job design, pelatihan dan pengembangan, kinerja, kompensasi, jalur karir, dan perencanaan suksesi. Berikut adalah konsep MSDM berbasis kompetensi secara integral yang digambarkan oleh Spencer and Spencer :

Gambar 2. Sistem MSDM Berbasis Kompetensi Secara Terpadu

Dalam MSDM berbasis kompetensi, setiap keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif (Harry Sudrajat, Pengembangan Sistem MSDM Aparatur Pemerintahan Daerah). Hal ini karena mengacu pada kebutuhan kompetensi jabatan dan individu yang terukur dan dapat diamati validitasnya berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja dalam suatu organisasi. Indikator keberhasilan penerapan sistem tersebut adalah dapat mendukung strategi perusahaan sehingga mencapai target yang ditetapkan, sustainability, tingkat penerimaan karyawan, investasi dan rentan waktu yang dibutuhkan. Sedangkan faktor keberhasilan perusahaan dalam Penerapan CBHRM adalah komitmen karyawan puncak, keterlibatan manajemen lini, sosialisasi sistem SDM berbasis kompetensi, dan teknologi (Hasil riset manajemen PPM).

2.3   Pelatihan dan Pengembangan Berbasis Kompetensi

Penggunaan kompetensi sebagai dasar dalam sistem pelatihan dan pengembangan membantu untuk menghindari proses terburu-buru dalam pelatihan dan pengembangan SDM. Adapun manfaat utama sistem pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi (Antoinette&Richard, 1999) adalah :

1. Fokus pada keterampilan dan perilaku yang relevan
2. Memastikan adanya keselarasan pelatihan and pengembangan
3. Membuat pelatihan dan pengembangan lebih efektif
4.  Menyediakan kerangka kerja bagi pimpinan dan trainer

Ada 4 (empat) hal yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sistem pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi :

1. Seperangkat perilaku yang menggambarkan kompetensi yang terlihat pada pekerjaan
2. Sebuah proses untuk mengidentifikasi sejauhmana orang-orang menggunakan kompetensinya
3. Sebuah kesadaran peluang pelatihan dan pengembangan yang dapat membantu orang-orang untuk mempelajari dan mengembangkan kompetensinya

d.      Sebuah dukungan dan mekanisme tindak lanjut untuk memastikan bahwa kesenjangan keterampilan dan pelatihan sudah ditutup.

Pelatihan dan pengembangan diperlukan oleh SDM agar SDM dapat survive dalam rangka mendukung kinerja organisasi. Penelitian telah membuktikan bahwa pelatihan dan pengembangan memberikan pengaruh terhadap kinerja organisasi, seperti yang ditulis oleh Khairul Akhir Lubis dalam Tesisnya “ Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IV”.

Sebelum melakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, terlebih dahulu dilakukan suatu metode, yang salah satunya adalah Assessment Center. Assessment Center adalah proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul (Freddy Joko, 2011). Assessment Center, sebagai metodologi, merupakan evaluasi terstandar mengenai perilaku individu dengan menggunakan beragam simulasi dan instrumen tes perilaku. Dengan melakukan suatu penilaian kompetensi SDM, maka dapat dirumuskan suatu pelatihan atau pengembangan yang tepat bagi SDM.

2.4   Assessment Center

      Sejarah munculnya assessment center diawali oleh proses seleksi kepada tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia II. Awalnya, pada saat itu digunakan sebuah tes psikologi untuk mendapatkan tentara-tentara terlatih dalam perang dunia II. Namun kenyataannya, tes psikologi saja tidak cukup untuk menampilkan kemampuan yang tampak pada tentara. Hingga akhirnya dibuatkan suatu metode yang saat ini dikenal dengan nama Assessment Center. Setelah perang dunia II metode ini dipakai oleh British Civil Service untuk merekrut pegawai administrasi. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and Telegraph Company memakainya untuk pertama kali demi kepentingan dunia bisnis. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh berbagai Negara diberbagai belahan dunia.

Assessment center merupakan proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul (Fredy Joko). Jaffee dan Sefcil (Dalam Paul R.Knapp, 2011) mendefinisikan assessment center sebagai berikut :

“System by information, gathered under controlled conditions in which people are required to perform job-related tasks-is used to select, develop, council, career plan and any other activity which would enhance the fit of the person and the positions and the overall effectiveness of the organization”.

Sedangkan Filip Lievens (2009) mendefinisikan assessment center sebagai suatu prosedur atraktif untuk menseleksi dan mengembangkan manajemen bakat SDM. Sebagai suatu simulasi yang handal, simulasi pada AC focus pada kondisi terkini perilaku peserta yang diobservasi dan dievaluasi oleh seorang asesor terlatih pada dimensi situasi kerja yang saling berkaitan.

Keandalan metode AC ini terbukti dari lebih 50 (lima puluh) studi keandalan mengindikasikan bahwa AC dalam memprediksi performance dan kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding dengan tools lainnya. Validitas metode AC sudah teruji dari waktu ke waktu seperti yang diungkap oleh Smith, Greggs dan Andrews (1989), seperti terlihat pada tabel berikut ini :

Tabel. Perbandingkan Tingkat Validitas Teknik Pengukuran

Teknik Pengukuran	Validitas
Assessment Center (promotion)	0,63
Work Sample Test	0,55
Ability Test	0,53
Personality Test (combined)	0,41
Researched Bio-data	0,38
Structured Interviews	0,31
Typical Industry Interview	0,15
References	0,13

Dalam proses ini terdapat beberapa istilah yaitu asesor dan assese. Asesor adaah individu terlatih yang bertugas untuk mengamati, merekam, mengklasifikasikan dan melakukan wawancara serta membuat keputusan yang kredibel mengenai kinerja assese dalam proses assessment. Sedangkan assese adalah individu yang menjadi peserta untuk dievaluasi kompetensi melalui test atau exercise dalam assessment center.

2.4.1        Manfaat Assessment Center

            Dari hasil penelitian yang telah dilakukan tentang kevalidan suatu metode AC, sebenarnya terdapat bebarapa manfaat yang dapat diperoleh dalam pemanfaatan AC pada fungsi MSDM, antara lain :

a.      Memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu;

b.      Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan;

c.      Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai;

d.      Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial pegawai

Jadi sebenarnya manfaat yang dapat diperoleh dari AC tersebut dapat digunakan oleh pimpinan organisasi sebagai salah satu sarana/ alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi, pengembangan karier pegawai, serta pengembangan dan pelatihan pegawai.

2.4.2        Jenis-Jenis Tes/ Exercise/ Simulasi Dalam Assessment Center

      Simulasi atau tes digunakan sebagai salah satu tools atau metode untuk memperoleh informasi perilaku atau kompetensi yang tampak pada responden dalam melakukan suatu ujuk kerja. Secara spesifik terdapat Sembilan jenis simulasi dan instrumen yang digunakan dalam AC ini, yaitu :

a.      In Basket Exrcise

Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang dihadapi SDM dalam menjalankan tugas sehari-hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan memo atau dokumen kerja yang harus direspon oleh para respoden.

b.      Group Discussion

Kegiatan ini merupakan diskusi dari masing-masing peserta yang diminta untuk membahas suatu masalah guna mencapai consensus bersama.

c.      Case Analysis

Dalam melaksanakan simulasi ini peserta diberi suatu materi permasalahan. Kemudian peserta diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemecahannya.

d.      Presentation

Dalam kegiatan ini para peserta diminta untuk menyampaikan presentasi. Bahan yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis peserta dalam kegiatan case analysis.

e.      Test of Creative Thingking

Dalam kegiatan ini para peserta diberi satu set pertanyaan yang mencangkup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut.

f.       Behavioral Event Interview

Dalam kegiatan ini, para asesor akan mengajukan pertanyaan yang berbasis perilaku kepada peserta. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di masa lalu yang menyangkut pekerjaan dan pernah dialami oleh asesi.

g.      360 Degress Interview

Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas asesi.

h.      Role Play

Ini merupakan simulasi dimana para peserta akan dihadapkan pada situasi tertentu, misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang tidak kooperatif.

i.       Personality Test

Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner berupa tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.

3.      Profil Perusahaan

3.1  Sejarah dan Bisnis Perusahaan

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan produsen makanan dalam kemasan dengan berbagai pilihan produk makanan sehari–hari bagi konsumen di segala usia. Dalam beberapa dekade terakhir, PT. Indofood telah menjadi sebuah perusahaan total food solutions dengan kegiaan operasional yang mencangkup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar.

Sejarah perusahaan diawali pada tahun 1990 dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma. Kemudian pada tahun 1994, nama perusahaan berubah menjadi PT. Indofood Sukses Makmur. Pada tahun 1995, PT. Indofood mengakusisi pabrik penggilingan gandum Bogasari. Sedangkan pada tahun 1997 mengakusisi 80 persen saham perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan, agribisnis serta distribusi.  Tahun 2005, membentuk perusahaan patungan dengan Nestle, mengakusisi perkebunan di Kalimantan Barat dan Convertibel Bonds. Prestasi perusahaan terus meningkat hingga pada tahun 2011 melaksanakan IPO yang diikuti dengan pencatatan saham di BEI pada tanggal 9 Juni 2011. Sebagian besar saham PT. Indofood dimiliki oleh publik sekitar 49,93 persen.

PT. Indofood memiliki empat kelompok usaha strategis yang saling melengkapi, yaitu :

a.      Produk konsumen bermerek (CBP).

Kegiatan usahanya dilaksanakan oleh PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) yang sahamnya tercatat di BEI sejak tanggal 7 Oktober 2010. ICBP merupakan salah satu produsen makanan dalam kemasan. ICBP berdiri sebagai entitas terpisah di bulan September 2009 serta tercatat di Bursa Efek Indonesia (“BEI”) pada tanggal 7 Oktober 2010. ICBP didirikan melalui restrukturisasi internal dari Grup Produk Konsumen Bermerek (“CBP”) PT Indofood Sukses Makmur Tbk (“Indofood”), perusahaan induk ICBP yang sahamnya tercatat di BEI sejak tahun 1994. Melalui proses restrukturisasi internal, seluruh kegiatan usaha Grup CBP dari Indofood, yang meliputi mi instan, dairy, penyedap makanan, makanan ringan, nutrisi dan makanan khusus, serta biskuit (sebelumnya tergabung dalam Grup Bogasari), dialihkan ke ICBP.

Setelah pencatatan saham ICBP, Indofood tetap menjadi pemegang saham mayoritas ICBP dengan kepemilikan saham sebesar 80%. Oleh karenanya, ICBP tetap memiliki sinergi dengan perusahaan-perusahaan Grup Indofood lainnya dalam menjaga keunggulan kompetitifnya. Kegiatan usaha ICBP terdiri atas :

• Mi Instan – memproduksi dan memasarkan berbagai produk mi instan antara lain bag noodles, cup noodles, mi telor dan bihun instan.
• Dairy -  memproduksi dan memasarkan berbagai macam produk dairy,  yaitu  susu kental manis, susu cair (ultra high temperature, susu steril dalam botol dan susu pasteurisasi), susu bubuk, es krim, minuman yogurtdan mentega.
• Penyedap Makanan – memproduksi beragam produk kuliner seperti kecap, saus sambal, saus tomat, kaldu dan bumbu instan, serta juga memproduksi dan memasarkan sirup.
• Makanan Ringan – memproduksi dan memasarkan berbagai makanan ringan moderen dan makanan ringan tradisional yang dikemas secara moderen, serta produk biskuit.
• Nutrisi & Makanan Khusus – memproduksi dan memasarkan berbagai macam bubur sereal dan biskuit untuk bayi dan anak-anak, serta produk susu untuk ibu hamil dan menyusui.

Dengan total sekitar 21 ribu karyawan, Perseroan percaya bahwa karyawan adalah salah satu kelompok yang paling penting dari stakeholder dan unsur yang sangat penting dalam keberhasilan yang berkelanjutan. Perseroan juga meyakini bahwa setiap karyawan memiliki kemampuan untuk memberikan yang terbaik dan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja Perseroan maupun keberhasilan bangsa. ICBP senantiasa berusaha untuk meningkatkan hubungan yang baik dan saling menguntungkan di antara karyawan dan manajemen.

ICBP berkeyakinan bahwa pelatihan dan pengembangan karyawan melalui program-program pelatihan dan pengembangan, kompetensi teknis maupun manajerial karyawan dapat ditingkatkan. Perseroan memberikan pelatihan teknis untuk meningkatkan ketrampilan yang ada dan menambah pengetahuan teknis yang baru. Perseroan menyelenggarakan Program Pengembangan Supervisor untuk mengembangkan ketrampilan kepemimpinan yang dimiliki para supervisor, serta program-program untuk tingkat yang lebih tinggi.

b.     Bogasari

Bogasari emiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta. Kegiatan usaha grup ini didukung oleh unit perkapalan dalam kemasan. PT. Bogasari Flour Mills didirikan oleh Soedono Salim, Sudwikatmono, Dhuhar Susanto, dan Ibrahim Risjad pada tanggal 7 Agustus 1970. Perusahaan ini didirikan atas latar belakang karena rendahnya mutu tepung terigu impor pemerintah yang disebabkan oleh jarak transportasi yang jauh. Produk-produk Bogasari antara lain spaghetti, macaroni, tepung terigu, pasta merek Bogasari dan La Fonte. Tanggal 30 Juni 1995 Bogasari diakusisi dan menjadi nama PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Bogasari Flour Mills.

PT. ISM Tbk. Bogasari Flour Mills memiliki jumlah karyawan kurang lebih 2200 karyawan dan hampir 90% adalah laki-laki. Tenaga kerja dibagi menjadi dua macam yaitu karyawan harian dan karyawan bulanan. Karyawan harian dibutuhkan perusahaan untuk menangani pekerjaan di bagian gudang. Jika karyawan harian ini menunjukkan prestasi baik, dapat diangkat menjadi karyawan bulanan atau tetap. Karyawan tetap merupakan karyawan Bogasari yang sistem gajinya adalah sistem bulanan.

Untuk menjaga keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan lingkungan kerja, PT. ISM Tbk. Bogasari Floru Mills memiliki departemen khusus yang menangani masalah kesehatan. Setiap karyawan diberikan haknya yang meliputi cuti dan tunjangan serta kewajiban-kewajiban yang mengikat karyawan. Kekuasaan tertinggi pada Bogasari adalah Deputy OPU Head yang membawahi empat Senior Vice President (SVP) yaitu Finance, Commercials, Manufacturing, dan Human Resources. SVP dibantu oleh tiga Vice President (VP) yaitu Operations, Techincal Support, Quality and Product Planning and Development. Sedangkan masing-masing VP memimpin satu divisi.

c.      Agribisnis

Kegiatan operasional ini dijalankan oleh PT. Salim Ivomas Pratama Tbk. (SIMP) dan PT. PP London Sumatera Indonesia yang sahamnya tercatat di BEI serta merupakan anak perusahaan Indofood Agri Resources Ltd yang sahamnya tercatat di Busa Efek Singapura. Kegiatan usaha utama grup meliputi penelitian dan pengembangan, pembibitan, pemuliaan dan pengolahan kelapa sawit hingga produksi dan pemasaran minyak. SIMP merupakan salah satu grup agribisnis terbesar yang terintegrasi secara vertikal dan salah satu produsen minyak dan lemak nabati yang terbesar di Indonesia. Kegiatan usaha utama Grup SMP mencakup mata rantai pasokan yang dimulai dari kegiatan penelitian dan pengembangan, pemuliaan benih bibit kelapa sawit hingga kegiatan perkebunan dan pengolahan kelapa sawit serta produksi dan pemasaran minyak goreng, margarin dan lemak nabati bermerek. Sebagai grup bisnis yang terdiversifikasi, grup SIMP juga melakukan kegiatan usaha penanaman karet, tebu dan tanaman lainnya seperti penggilingan kopra.

Divisi grup SIMP terdiri dari Divisi Perkebunan dan Divisi Minyak dan Lemak Nabati. Grup SIMP menekankan pentingya SDM serta gagasan dan kompetensi mereka bagi kegiatan usaha perusahaan. Untuk SIMP berupaya menciptakan lingkungan kerja dimana seluruh karyawan dilibatkan, diberdayakan dan merasa bangga menjadi bagian dari Grup. Grup SIMP senantiasa memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkembang sebagai individu maupun profesional serta memelihara keterbukaan komunikasi untuk menyelesaikan masalah, meningkatkan kerjasama serta mendorong pertukaran ide dan keahlian. Pada tahun 2012, pengembangan SDM difokuskan pada tiga bidang utama yaitu meningkatkan proses pelatihan dan pengembangan staf, rekrutmen dan retensi karyawan berbakat serta kepemimpinan dan suksesi.

Grup SIMP melakukan berbagai macam program pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk mempertajam kompetensi SDM nya. Sebagai contoh, pelatihan teknis diberikan untuk membekali para staf profesional dengan pengetahuan dan keterampilan. Bagi para manajer dan supervisor, diselenggarakan berbagai kursus pelatihan untuk mengasah keterampilan manajerial, menerapkan praktik manajemen terbaik serta meningkatkan profesionalisme.

Selama tahun 2012, grup SIMP memfasilitasi sebanyak 2604 jam pelatihan bagi 2073 karyawan. Topik pelatihan mencakup kesehatan dan keselamatan kerja (SMK3), keamanan pangan, manajemen resiko, manajemen keuangan, manajemen SDM, LEAN management hingga keterampilan kepemimpinan. Sesi pelatihan diselenggarakan baik di kantor pusat dan fasilitas pelatihan grup SIMP, maupun di laoangan guna mempertajam kemampuan penerapan pengetahuan teknis baru. Guna mendukung komitmen pada pengembangan SDM, grup SIMP membangun fasilitas-fasilitas pelatihan baru yang dilengkapi dengan ruang kelas dan akomodasi untuk pusat pelatihan manajemen yang telah ada. Adapun fasilitas pelatihan tersebut terdiri dari Pusat Pelatihan Kayangan (Riau), Pusat Pelatihan Nanga Silat (Kalimantan), Pusat Pelatihan Kertasarie (Jawa Barat).

Dalam upaya rekrutmen karyawan, SIMP menerapkan rekrutmen online yaitu dengan situs www.simp.co.id dengan pengumuman lowongan kerja secara online. Sebagai upaya meningkatkan retensi karyawam, format wawancara dan evaluasi kinerja telah distandarisasi pada tahun 2011 guna meningkatkan objektifitas dalam metode penilaian dan evaluasi staf. Pada tanggal 31 Desember 2012, SIMP mempekerjakan sebanyak 37.201 karyawan permanen dan kontrak, di fungsi administratif, operasional dan supervisor serta di posisi manajemen menengah dan senior.

d.     Distribusi

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia. Grup ini mendistribusikan hamper seluruh produk konsumen dan anak-anak perusahaannya serta berbagai produk pihak ketiga. Jumlah stock point telah berkembang dengan cepat sejak tahun 2005, memberikan penetrasi pasar yang lebih luas dan lebih dalam melalui mata rantai pasokan dan pengiriman yang efisien. Stock point yang dibangun di wilayah dengan tingkat kepadatan outlet ritel yang tinggi termasuk pasar tradisional, memungkinkan setiapstock point untuk melayani wilayahnya masing-masing dalam waktu sesingkat mungkin.

Gambar. 3 Kelompok Usaha Bisnis PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

3.2. MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

       PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan dan kesinambungan kinerja perusahaan. Olehkarena itu, perusahaan menempatkan pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci utama dalam mencapai kesuksesan kinerja. PT. Indofood harus mengelola 75 ribu karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang beragam sehingga merupakan tantangan sekaligus modal bagi perusahaan untuk dapat menjalankan berbagai strategi bisnis guna mencapai kesuksesan kinerja.

Sepanjang tahun 2012, PT. Indofood telah melakukan berbagai aspek pengelolaan SDM mulai dari yang bersifat perbaikan kinerja operasional SDM, database karyawan, implementasi sistem aplikasi pengelolaan SDM dengan SAP dan administrasi SDM hingga pengelolaan SDM yang lebih strategis seperti perencanaan suksesi, penerapan standarisasi manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi serta upaya pengembangan SDM.

Pengembangan SDM dilakukan berdasarkan kebutuhan kompetensi di setiap tingkat jabatan, mulai dari tingkat jabatan operatif yang cenderung lebih bersifat teknis, seperti pengoperasian mesin dan peralatan kerja, sertifikasi keahlian teknis serta sertifikasi standar mutu. Sedangkan di tingkatan yang lebih tinggi, membutuhkan keahlian non-teknis yang lebih tinggi dan kompleks seperti metode peningkatan produktifitas kompetensi manajerial dan kepemimpinan.

Sementara itu, di tingkatan manajemen puncak, PT. Indofood juga melakukan upaya pengembangan kompetensi yang bersifat perencanaan strategis. Modul-modul pengembangan dan pelatihan baik untuk kompetensi teknis, non-teknis atau soft skills disusun berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien. Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode untuk meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek, bahkan promosi ke jabatan yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi dan potensi karyawan.

Untuk memastikan kinerja SDM dapat menunjang pencapaian target kinerja perusahaan, perusahaan melakukan pembaharuan sistem Performance Management, yang menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam mengelola target masing-masing individu serta pemantauan dan pengukuran kinerja bagi setiap SDM. Selain itu, untuk meningkatkan produktifitas kerja, perusahaan menghidupkan budaya “perbaikan secara berkelanjutan” (continuous improvement), salah satunya dengan menanamkan pola pikir lean manufacturing melalui peningkatan kepedulian, kompetensi dan pelaksanaan riil di lapangan serta pemantauan hasil-hasil peningkatan produktifitas secara nyata di lapangan.

Agar mencapai suasana kerja yang kondusif, perusahaan melakukan pembinaan hubungan industrial dalam salah satu agenda pengelolaan SDM melalui komunikasi dan hubugan dua arah dengan segenap SDM dan serikat pekerja secara intensif dan berkelanjutan guna menjamin tercapainya lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja dan pengembangan organisasi yang optimal. Perusahaan mengajak serikat pekerja sebagai mitra dalam membina segenap karyawan di lingkungan kerja untuk meningkatkan produktifitas dan mencapai tujuan bersama.

Perusahaan juga memiliki kepedulian di bidang pengelolaan keselamatan kerja dan bidang lingkungan. Secara aktif, perusahaan melakukan peningkatan kepedulian dan kompetensi di bidang pengelolaan Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L). Pelatihan, workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO 14001, OHSAS 18001, PROPER, ergonomi dan spesialisasi keahlian pengelolaan limbah (Environment Pollution Control Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata untuk mewujudkan kepedulian tersebut.

4.      Analisis

       Etika pada dasarnya menunjukkan suatu cara pandang/ perilaku tentang sesuatu yang seharusnya dilakukan baik oleh individu atau organisasi dalam hidup bersosial atau berorganisasi dalam suatu komunitas yang tidak terbatas. Setiap individu atau organisasi tidak terlepas dengan adanya suatu etika Maka etika bisnis pada fungsi MSDM dapat dianalogikan bahwa pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM mulai dari perencanaan hingga suksesi dilaksanakan secara etis sehingga hubungan antara SDM dengan manajemen dapat berlangsung dengan baik.

Adapun keberadaan good corporate governance dalam fungsi MSDM adalah perlu adanya suatu tata kelola yang professional dalam pengelolaan SDM sehingga tidak memiliki kesan seorang SDM hanya dapat dimanfaatkan tenaganya saja tanpa memperhatikan hak dan kewajiban dari SDM. Dengan mengadop suatu referensi dalam Pedoman Good Corporate Governance, dapat juga diambil suatu kesimpulan bahwa keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif. Transparan disini adalah segala informasi yang berkaitan dengan kebijakan HR harus disampaikan secara jelas dan karyawan berhak untuk bertanya terkait dengan kebijakan-kebijakan yang mereka tidak pahami. Dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah memiliki maksud kebijakan dan keputusan yang dibuat oleh HR didasarkan kepada analisa yang mendalam, terstruktur dan sistematis dengan berlandaskan kepada perundang-undangan ketenagakerjaan yang berlaku. Sedangkan maksud tidak diskriminatif adalah setiap SDM memiliki kesetaraan, tidak memandang ras, suku, sosial dalam memperoleh hak dan kewajibannya sebagai karyawan perusahaan.

Dalam penjelasan umum UU Nomor 13 Tahun 2003 dijelaskan bahwa pembangunan ketenagakerjaan harus diatur sedemikian rupa sehingga terpenuhi hak-hak dan kewajiban yang mendasar bagi tenaga kerja dan pekerja/ buruh serta pada saat yang bersamaan dapat mewujudkan kondisi yang kondusif bagi pengembangan dunia usaha. Pembangunan ketenagakerjaan mempunyai banyak dimensi dan keterkaitan. Keterkaitan itu tidak hanya dengan kepentingan tenaga kerja selama, sebelum dan sesudah masa kerja tetapi juga keterkaitan dengan kepentingan pengusaha, pemerintah, dan masyarakat. Untuk itu, diperlukan pengaturan yang menyeluruh dan komprehensif antara lain mencangkup pengembangan sumber daya manusia, peningkatan produktifitas dan daya saing tenaga kerja Indonesia, upaya perluasan kesempatan kerja, pelayanan penempatan tenaga kerja, dan pembinaan hubungan industrial.

Sehingga dengan memperhatikan aspek etika, good corporate governance, dan UU Nomor 13 Tahun 2003, diformulasikanlah suatu model pengembangan dan pelatihan SDM pada PT. Indofood Tbk dengan tujuan terselenggaranya fungsi pengembangan dan pelatihan yang transparan, professional dan tidak diskriminatif.

4.1    Pengembangan dan Pelatihan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk Berdasarkan Annual Report Tahun 2012.

       Berdasarkan Laporan Tahunan 2012, PT. Indofood memiliki jumlah SDM sebanyak 75.000 orang. Dari jumlah tersebut, hampir 26.740 orang atau 38% berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan berdasarkan pendidikan, 33.710 orang atau 5781 orang atau 50% berpendidikan SMA dan hanya 5781 orang atau 9% berpendidikan sarjana ke atas. Dengan jumlah yang besar ini perusahaan berpandangan, praktik MSDM yang baik akan menjadi salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan kinerja dan kelangsungan usaha perseroan. Perusahaan terus mengelola dan mengembangkan karyawan dengan tujuan meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas agar dapat memberikan nilai tambah secara maksimal kepada seluruh stakeholder.

Tabel 4.1 Komposisi SDM Berdasarkan Usia

Usia / Tahun	2010	2011	2012
<25	7.245	7.735	10.530
25-35	25.784	25.600	26.744
36-45	25.023	24.824	26.053
46-55	8.543	9.278	11.260
>55	141	144	99
Jumlah	66.736	67.581	74.686

Gambar 4.1 Karakteristik SDM PT. Indofood Berdasarkan Pendidikan

Sebagai Perusahaan yang dinamis dan berupaya mengembangkan berbagai inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood melakukan berbagai hal berikut untuk mengembangkan SDM nya, yaitu :

a.      Focus pada pengembangan kompetensi teknis;

b.      Pada level yang lebih tinggi, karyawan dibekali dengan kemampuan manajerial dan kepemimpinan;

c.      Tersedianya fasilitas pelatihan untuk mendukung proses pembelajaran;

d.      Membekali karyawan dengan modul pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan;

e.      Training dilaksanakan oleh trainer internal/ konsultan kompeten dengan tujuan memperluas pengetahuan serta terus memperbaharui teknik pelatihan.

Praktik Pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan tentang profil dan business process Perusahaan sehingga masing-masing karyawan dapat meningkatkan kemampuan dan mengaplikasikan ke dalam bidang pekerjaan masing-masing. Tentu saja dalam training yang dilakukan dipupuk juga rasa memiliki sehingga seluruh karyawan tidak merasa terpaksa tetapi karena keinginan sendiri untuk bekerja mengembangkan perusahaan.

Sementara itu, di tingkatan manajemen puncak, PT. Indofood juga melakukan upaya pengembangan kompetensi yang bersifat perencanaan strategis. Modul-modul pengembangan dan pelatihan baik untuk kompetensi teknis, non-teknis atau soft skills disusun berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien. Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode untuk meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek, bahkan promosi ke jabatan yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi dan potensi karyawan.

Dengan memperhatikan kefokusan manajemen dalam upaya mengembangkan berbagai inovasi dalam perusahaan khususnya dalam pengembangan SDM terlihat model pengembangan dan pelatihan belum didasarkan pada keputusan yang tepat yang didasarkan pada sebuah informasi yang akurat yang menggambarkan kondisi terkini SDM PT. Indofood Tbk. Selain itu dari karakteristik SDM nya, tampak bahwa sebagian besar karyawan adalah lulus pendidikan SMA. Hal ini menandakan bahwa SDM perlu diberikan pelatihan dan pengembangan yang memadai dalam rangka mempersiapkan calon-calon pemimpin di masa depan. Maka dengan mengimplementasikan assessment center diharapkan pelatihan dan pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien serta objektif dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif.

4.2        Implementasi Assessment Center dalam Pengembangan dan Pelatihan SDM.

         Kegiatan pengembangan dan pelatihan SDM merupakan suatu bagian kegiatan dari fungsi SDM yang dilakukan dengan tujuan untuk mengembangkan kompetensi yang dimiliki oleh SDM sehingga dapat meningkatkan kinerja mereka. Beberapa pakar SDM pun sepakat bahwa kegiatan pengembangan dan pelatihan dapat meningkatkan kinerja mereka. Namun kegiatan pengembangan dan pelatihan harus direncanakan sebaik mungkin agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Assessment Center sebagai suatu metode penilaian SDM dapat menjadi sebuah solusi dalam mengetahui kondisi aktual/ terkini terkait dengan kompetensi SDM sebagai bahan untuk pengambilan keputusan dalam pengembangan SDM.

Untuk memudahkan implementasi Assessment Center pada PT. Indofood Tbk, perlu dipahami karakteristik AC yang akan digunakan :

a.    AC yang akan dirancang berkaitan dengan kompetensi/ dimensi suatu jabatan tertentu pada PT. Indofood;

Sebelum kegiatan AC dilakukan terlebih dahulu manajemen harus memiliki Kamus Kompetensi yang menggambarkan profile SDM pada PT. Indofood karena kamus kompetensi merupakan instrument penilaian ataupun kunci evidence dalam melakukan penilaian kepada SDM saat kegiatan exercise.

b.   Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan tingkah laku yang menjadi prasyarat jabatan yang akan diduduki oleh SDM pada PT. Indofood. Observasi perilaku/ kompetensi asesi didasarkan pada beberapa simulasi (minimal dua) yang didesain untuk mengukur dimensi/ kompetensi yang sama dengan tujuan untuk mengeliminasi kesalahan pengukuran;

c.    Satu kegiatan asesmen diikuti oleh 5-6 orang asesi yang harus mengikuti semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2-3 hari kegiatan asesmen. Setiap asesi akan diobservasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2 orang asesor;

d.   Setiap asesor harus menerima pelatihan  yang baik dan mampu melakukan garis-garis pedoman kinerja penilai sebelum berparitisipasi dalam sebuah assessment center;

e.    Beberapa prosedur sistematis harus digunakan oleh asesor untuk mencatat secara akurat pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence) pada saat kejadian;

f.    Asesor harus mempersiapkan beberapa laporan atau catatan hasil pengamatan yang dibuat untuk pada setiap simulasi/ latihan untuk dipakai sebagai bahan diskusi bersama penilai;

g.   Hasil akhir asesmen ditentukan melalui data integrasi seluruh bukti perilaku yang menghasilkan konsesus diantara asesor;

h.   Penggabungan hasil pengamatan/ observasi perilaku harus didasarkan pada pengumpulan informasi yang didapat dari teknik penilaian selama simulasi/ exercise berlangsung, bukan dari informasi yang tidak relevan dengan proses peniaian;

i.     Asesi dievaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah ditentukan dengan jelas, bukan dibandingkan satu sama lain.

Adapun metode-metode yang dapat dilakukan dalam analisis kebutuhan pengembangan dan pelatihan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat dipakai metode-metode exercise sebagai berikut :

a.      In Basket Exrcise

Pada kegiatan ini, SDM dihadapkan pada situasi nyata dalam menjalankan tugas sehari-hari. Responden diminta untuk merespon kumpulan memo atau dokumen kerja. Dari respon yang dilakukan oleh responden ini, asesor dapat melakukan penilaian perilaku kerja apa yang kurang yang harus ditingkatkan oleh responden tersebut.

b.      Group Discussion

Pada kegiatan ini, SDM diminta secara berkelompok untuk membahas suatu masalah guna mencapai consensus bersama. Kemudian asesor melakukan penilaian bagaimana seorang responden dapat berkerjasama dalam tim untuk memberikan suatu solusi masalah. Dari kegiatan ini, asesor dapat mengetahui kondisi kemampuan responden dan dapat merumuskan suatu hal yang meningkatkan kemampuan responden.

c.      Case Analysis

Dalam simulasi, SDM diberi suatu materi permasalahan. Kemudian peserta diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemecahannya. Dari sini, asesor dapat menilai kemampuan responden dalam menganalisis dan menyelesaikan suatu masalah. Jika kurang maka dapat dirumuskan suatu strategi untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam menyelesaikan masalah tersebut.

d.      Test of Creative Thingking

Dalam kegiatan ini, SDM diberi satu set pertanyaan yang mencangkup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut. Dengan kegiatan ini, asesor dapat menilai kreativitas mereka dalam menghadapi berbagai situasi dalam pekerjaan.

e.      360 Degress Interview

Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas asesi. Dengan masukan yang banyak ini, asesor dapat melakukan kroscek atas exercise yang lain.

f.       Role Play

Pada kegiatan ini, SDM akan dihadapkan pada situasi tertentu, misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang tidak kooperatif. Sehingga melalui kegiatan ini, asesor dapat melakukan penilaian kemampuan responden dalam berhadapan dengan klien atau orang lain.

g.      Personality Test

Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner berupa tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.

Dengan implementasi AC pada setiap tahapan tersebut, akan diperoleh beberapa manfaat yang erat kaitannya dengan suatu asas-asas dalam penyelenggaraan GCG, antara lain :

a.    Penilaian SDM dilakukan secara objektif karena menggambarkan kondisi terkini dari SDM PT, Indofood Tbk;

b.   Manajemen dan SDM dapat mengetahui secara terbuka tentang hasil yang didapatkan dari metode Assessment Center;

c.    Manajemen dapat memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu pada PT. Indofood, sehingga setiap penempatan dan promosi SDM dilaksanakan sesuai prinsip the right man on the right place;

d.   Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan;

Dengan Assessment Center, akan didapatkan suatu profil SDM yang dapat menjadi pemimpin masa depan bagi PT. Indofood Tbk dan menghindari adanya penilaian subjetif pimpinan untuk menilai seorang bawahannya.

e.    Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai;

Melalui Assessment Center, Manajemen HR atau pimpinan dapat membuat strategi untuk mengembangkan pegawainya secara efektif dan efisien dari hasil Assessment pegawai.

f.    Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial pegawai.

Dengan Assessment Center, Manajemen HR atau pimpinan dapat merumuskan kebutuhan SDM dalam rangka pengembangan manajerial sebagai calon-calon pemimpin masa depan.

g.   AC dapat mendiagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi SDM.

Dengan AC dapat diidentifikasi areal-areal kompetensi yang baik dan rendah pada setiap area kompetensi SDM, sehingga dapat menjadi bahan informasi bagi Manajemen untuk meningkatkan area kompetensi yang dianggap rendah melalui training/ pelatihan.

h.   AC dapat juga menjadi sarana untuk melakukan internalisasi nilai-nilai atau budaya kerja PT. Indofood kepada SDM sebagai calon karyawan ataupun calon manajer/ pemimpin.

i.     AC dapat menjadi bahan untuk perumusan strategi pengembangan budaya perusahaan.

j.     Mengevaluasi keefektifan program training

Dengan AC dapat diukur sejauh mana training memberikan manfaat pada SDM setelah SDM mengikuti training yang diselenggarakan perusahaan.

Sehingga dengan melihat manfaat yang diperoleh dari hasil AC, dapat disimpulkan bahwa Assessment Center dapat membangun suatu sistem yang objektif, kredibel dan komprehensif dalam proses pengembangan dan pelatihan, promosi dan mutasi pegawai yang berkinerja unggul karena proses dilakukan secara fair dan objektif. Selain itu, melalui metode assessmen ini, proses identifikasi terhadap potensi kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat digunakan untuk design atau modifikasi program training dan pengembangan keterampilan/ keahlian yang dibutuhkan SDM serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path SDM. Jadi pelaksanaan assessment center pada fungsi training and development SDM dapat dilaksanakan secara beretika dan memenuhi asas-asas dalam Good Corporate Governance.

5.      Kesimpulan

Dari hasil kajian dan telaah literature secara mendalam dalam rangka menganalisis praktik pengembangan SDM beretika yang transparan dan akuntabel dalam MSDM Berbasis Kompetensi pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut :

a.      PT. Indofood telah menerapkan MSDM berbasis kompetensi dalam pengelolaan SDM-nya dimana proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun dengan proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan perusahaan.

b.      Adapun Etika bisnis pada fungsi MSDM adalah pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM mulai dari perencanaan hingga suksesi dilaksanakan secara etis sehingga hubungan antara SDM dengan manajemen dapat berlangsung dengan baik. Adapun keberadaan good corporate governance dalam fungsi MSDM adalah keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif.

c.      Dengan mengimplementasikan Assessment Center dapat menjadi sebuah solusi dalam rangka pelaksanaan pengembangan SDM beretika pada PT. Indofood Tbk karena pelatihan dan pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif.

d.      Assesment Center dalam rangka pengembangan SDM pada PT. Indofood Tbk. dapat dilakukan exercise yang meliputi : In Basket Exercise, Group Discussion, Case Analysis, Test of Creative Thingking, 360 Degress Interview, Role Play, dan Personality Test.

e.      Assesment Center dapat membangun suatu sistem yang objektif, kredibel dan komprehensif dalam proses pelatihan dan pengembangan, promosi dan mutasi pegawai yang berkinerja unggul karena proses dilakukan secara fair dan objektif. Selain itu, melalui metode assessmen ini, proses identifikasi terhadap potensi kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat digunakan untuk design atau modifikasi program training dan pengembangan keterampilan/ keahlian yang dibutuhkan SDM serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path SDM.

Referensi

Buku

1.      Adiyas. 2012. Modul Kuliah MSDM Universitas Mercubuana : Kompensasi. Jakarta : UMB.

2.      D.Lucia, Antoinette&Richard Lepsinger. 1999. The Art and Science of Competency Model. Sanfransisco : Jossey-Bass/ Pfeiffer.

3.      Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 10. Jakarta: PT

Indeks.

4.      Flippo, Edwin. B. (1995). Manejemen Personalia. Terjemahan Moh. Masud. Jakarta: Erlangga.

5.      Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit Andi.

6.      Hirdinis. 2012. Modul Kuliah Etika Bisnis dan Pengembangan Profesi : Etika Dalam Pengelolaan SDM. Jakarta : UMB.

7.      Laporan Tahunan PT. Indofood Tahun 2012.

8.      Mangkuprawira, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia.

9.      Moekijat, (1986). Perencanaan dan pengembangan Karir Pegawai, Bandung:Rosdakarya.

10.   Majalah KUKM, Januari 2012.

11.   Pedoman Umum Good Corporate Governance. 2006. Komite Nasional Kebijakan Governance.

12.   Pedoman Etika Bisnis Perusahaan. 2006. Komite Nasional Kebijakan Governance.

13.   Simamora, Henry. 2004. Manajemen    Sumber Daya Manusia edisi 3. Yogjakarta: STIE YKPN.

14.   Siswanto, 2000. MSDM Berbasis Kompetensi.

15.   Stephen P Robbins, Organization Behaviour.

16.   UU Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan

Jurnal

17.   Ganang, Ardian. Jurnal Bisnis : Analisis Pengaruh Mekanisme Good Corporate Governance dan Provatisasi Terhadap Kinerja Keuangan. Studi Pada BUMN yang Tercatat di BEI Periode 2002-2006.

18.   Joko, Fredy. 2009. Management Assessment Center BPKP. Badan Pemeriksa Keuangan Pembangunan.

19.   Lebrine S, Elfina. Jurnal : Pengaruh Etika Bisnis Terhadap Kejahatan Korporasi dalam Lingkup Kejahatan Bisnis.

20.   Lievens, Filip. 2009. Assessment Centres:A Tale About Dimensions, Exercises, and Dancing Bears. European Journal of Work and Organizational Psychology. Ghent University, Ghent, Belgium.

21.   Knap, Paul R & Mujtaba, Bahaudin G. 2011. Journal of Bussiness Studies Quartely : Strategies for the Design and Administration of Assessment Center Technology : A Case Study for The Selection and Development of Employees. Nova Southeastern University.

22.   Primajaya, Deni. Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis. Pengaruh Motivasi Kerja dan Pelatihan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Pertamina Persero UPMS IV Semarang.

Tesis

23.   Lubis, Khairul Akhir. 2008. Tesis : Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan. Universitas Sumatera Utara.

---

[1] Enron adalah perusahaan di Amerika yang bergerak di bidang industri gas